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应用冰山模型 发展领导人领导力 　　著名的管理大师拉姆?查兰(Ram Charan)和另外一位总裁一起写过一本名为《执行力》的书,他在书中提到,领导人的养成并不能一步登天。 　　通常,一个成功的领导人成长需要迈过六道坎:从个人贡献者成长为新生经理人;从新生经理人成长为经理的经理人(即下属中包括管理人员);从经理的经理人成长为部门负责人(功能型负责人);从部门负责人成长为跨部门的负责人(事业部老总或分管几个部门的副总经理等);从跨部门负责人成长为公司一把手(独立承担企业的盈亏);从一家公司一把手成长为集团一把手,甚至是全球化企业集团的一把手。 　　这六道坎中,哪一道是最困难的呢? 　　大家一定都知道彼得定律,彼得定律是说你一直会被升、升、升,升到你不能胜任的位置。这个意思的潜台词可能是,所有在位的人都是不称职的。我们看到很多人升到第二层已经升不上去了,而也有很多人连第一道坎都过不了。那么企业应该做什么事情来帮助这些人突破彼得定律,使他们一步一步地成为真正杰出的领导人呢?这是每个企业都在考虑的事情,也是每个领导人都在考虑的事情。 　　很多公司,特别是非常优秀的跨国性企业,在领导人成长的每一道坎上都配备众多完善的支持系统,帮助这些领导人突破彼得定律的限制,不断突破自我舒适区,承担更大更复杂的管理责任。 　　 　　“冰山模型”的水上部分 　　 　　每一个跨越大概有些什么样的情况?我们可以先来看一下 “冰山模型”(见图表1)。在这个冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部,比较容易发现和测量。水面以下的部分被称为素质,尽管它们难于被发现,但是却对持续的成功有很大的直接影响。素质的“冰山模型”说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 　　经理人需要由浅入深、随需应变、一步一步地进行修炼。当然,当经理人一步一步升上去的时候,毫无疑问,他们需要不断掌握新的知识和技能。原来不大善于做计划的,在做经理人之后要善于做计划,高一些层级的可能要做预算,再往上则需要有战略规划能力等等。这些技能属于冰山上的范畴,相对而言,还是比较容易掌握的。 　　 　　“冰山模型”的水下部分 　　 　　比较困难,或者说不那么容易改变的地方是冰山水面以下的部分。 　　首先是社会角色或者价值观。这主要是指经理人如何看待自己在公司中的位置和作用,即他自己觉得自己的这个岗位中什么是最重要的。我们一起来看经理人所需面对的第一道坎:从管自己到管他人。从这个角度上来看,他的社会角色和价值观需要有什么变化呢?举一个具体例子,一个明星销售人员,销售任务完成得非常棒。不升他,他可能很快就走了,很多时候公司管理层都会面临这种压力。很多公司会选择留住人才,把销售明星升上来,把他升成一个销售经理,让他管10个销售人员。结果会怎么样呢? 　　从一个以“完成任务”为主的个人贡献者角色,转而要去带领一个团队并获得团队成功,挑战是巨大的。这个新生经理人会有什么表现?通常情况下,他还是自己去做销售,他自己的定位还没有改过来。他做的最多的事情就是去攻城掠地拿到订单,收回欠款。但是,作为带领10个销售人员的销售经理,其真正的定位就是要带领团队,辅导下属,告诉他们怎么去见客户,见了客户谈什么,怎么谈――这其实是“隔山打牛”的功夫,是通过别人来最后拿下这个单子,而不是单单自己亲自上阵去打。这种“内心的坎”是新生经理人最难突破的。 　　对新任经理人来说,这其实是自我定位转型的挑战:能不能从一个成功的专业人士,转型为一个成功的管理者?事实上,很多新任经理人此时都没有做到这个转型,他们的内心会有很多的冲突和纠结。如果这个时候他们不修炼,企业没有帮助他们改变的话,那么企业很可能面临“多输”的局面:新生经理人的个人职业生涯遭受重大的挫败感,其下属和团队集体遭殃,企业很有可能流失优秀人才并丢失优势业务。 　　接下来是自我定位的问题。自我定位就是自己对自己的看法。你怎么看你自己,很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。 　　我们可以看经理人晋升的第四道坎的例子(从一个功能领域的负责人变成一个事业部的领导人),如财务部的老总变成一个事业部或者业务线的领导人,需要对整个业务线负全部责任。 　　这个转换就很困难。可能的困难在什么地方呢? 　　我们会发现,这样晋升上来的人,特别是他在做业务线的早期,还是在考虑自己原来的很多职能工作内容。做财务的虽然做了业务事业部的总经理,还是花很多时间精力做财务分析,为什么?因为这是他喜欢做的事情,他花的精力和时间,还是放在了以前熟悉的领域。什么原因造成他这样呢?因为别的方面他不是专家,技能和知识方面修炼得还不够。他的自我定位还是把自己看成一个财务的老总。他自己隐隐约约会觉得,自己的形象是财务的头而不是公司整个业务的头。领导者怎么看待自己