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康柏辉煌时期沟通管理 　　同惠普合并之前的康柏，也曾在IT业叱咤风云、驰骋数十手。在康柏的辉煌时期，它审慎、果断、富有魄力的变革，以及严谨扎实的作风在今天看来仍具有教科书式的借鉴意义。 　　本?罗森曾经这样说，同样一个人对一家企业的影响可以有如此巨大的差异。他指的这个人就是康柏电脑公司的首席执行官埃克?菲弗尔。在罗森丰富的阅历中，作为一名风险资本家的菲弗尔对康柏公司所做出的贡献是巨大的。他成功克服了该公司面临的重重困难，使其发生翻天覆地的变化，并用实际行动证实了自己是举步维艰的康柏公司首席执行官的最佳人选。 　　 　　巨人的麻烦 　　 　　“你对一家企业的了解越深入，你就越能深切地体会到，你需要做的工作更多的是让员工发生改变。你需要与员工进行良好的沟通。”这是高层管理者吉安?卡勒?彼松一南探信不疑的观点。埃克向全公司的员工推出了这一观点，却并不是所有的人都赞同。由来自康柏电脑公司各个层级的大约150到200位员工组成了一个管理沟通小组，他们每个月召开一次会议，听取菲弗尔阐述他在非常时期所采取的策略，向他询问实际操作过程中碰到的难题，并将答复应用到工作中去。在康柏电脑公司处于最危急时期时，这样的会议改为每周一次。 　　该公司发生在1991年的危机的严重度从来就没有被夸大过。经济的不景气加之企业内部的萧条使得康柏公司远远地落后于其他大公司了。1991年4月至6月间是该公司首个蒙受损失的季节，然而，接下来康柏就迅速开始了比其他任何企业都更加完美的恢复和崛起。罗森说，为了达到恢复和崛起的目的，裁员和缩减成本是必须做的，但仅仅如此却是不够的。在一次惊灭动地的转型背后，真正驱使企业快速发展的是一项彻底改造该企业的策略。 　　康柏公司通过发展高端个人计算机业务，取得了全球销售总额20亿美元的骄人业绩，这样的成就是史无前例的。到1990年底，康柏的这种发展模式出现了一些不利因素，例如一些在价格上具有优势的个人电脑的市场份额增长的问题等。懂事会表现出来的所有恐惧很快就被?种管理理念平息了。这种管理理念认为所有事情在任何时候总是会遇到这样或那样的问题，于是就再没有人质疑降价风潮是市场发生根本性扭转的预示信号了。 　　康柏公司第一位发现这场巨变的管理者就是作为康柏公司非执行主席的罗森。一般情况下，拥有8名成员的小型董事会通常只会有一位领头人，就是其首席执行官。如果一家企业的执行董事尤其是首席执行官控制了董事会的话，董事会通常会比正常公司更容易发表出一种统一的观点。 　　康柏公司存在迫在眉睫的危机时，罗森组建了一个绕过首席执行官的独立两人团队。这个团队用求寻找如何快速、廉价地应对产品被克隆的机制。肯尼恩的计划中，时间和成本永远不会是排在第?位的。虽然肯尼恩非常有才华，也很能干，但是他不愿意改变策略和体系，最后肯尼恩不得不离开了康柏公司。 　　 　　初见成效 　　 　　在肯尼恩离开之前，因为对公司的发展做出了的突出贡献，德国人菲弗尔已经从欧洲调到康柏公司总部。出生于1941年的菲弗尔为德州仪器工作了20年，离职前他做的最出色的工作是市场营销和营销策略的规划。在1983年加入康柏公司的领导团队后，他策划了该公司的国际扩张策略。 　　事实已经证明，个人电脑行业当时的确处于前所未有的振荡期。菲弗尔能够当选为康柏首席执行官是非常偶然的，当时因为北美业务的领军人物肯尼恩退休了，拥有所有美国MBA文凭的菲弗尔就于1991年12月24日补上了这个空缺。在他当选的前一天，那场前所未有的大裁员就已经宣布了，而且华尔街投资分析的会议也将于两周后举行。 　　没有太多的时间来答复华尔街投资家们的合法质疑。用菲弗尔的话来说就是，康柏要么沿着死胡同继续走下去，要么让我为其引领一场革新。危机应对的一个重要步骤就是与外部的沟通问题，但是沟通的关键还在于做出决定的速度。两周就是菲弗尔和同伴们为康柏从头到脚重新设计的时限。他们重新设计的目标不是短期的拯救，而是长期的成功，难度可想而知。 　　与速度问题类似，增长策略的选择也是至关重要的。当销售不再增长甚至是下跌时，削减成本可以使企业减少损失。当销售处于增长状态时，削减成本会令公司收到双倍的效益。康柏公司借此在两年时间内，人均销售额翻了一倍，于1993年达到了人均71.6万美元。菲弗尔也像其他人一样，被转型的速度和规模惊呆了。但是全盘计划确实就是在那被压缩的两周内诞生的那项计划。 　　他与分析师们沟通的方案就是后来实施的方案。巨大的成功之后，康柏又出现了新的危机。原有的财务模式限制了它的进一步发展。原有的模式是基于价格的降幅低于成本降幅而制定的，毛利丰厚地达到了45％，先前的运行也还算良好。所以当康柏的劲敌戴尔公司的市场份额上升时，并没有引起公司管理层的足够重视。 　　 　　完美转型