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平衡计分卡医院绩效考核研究 　　摘 要：平衡计分卡作为新型的战略管理工具，从全新的角度研究一种医院绩效考核管理的体系架构。构建了一套科学有效的医院绩效管理体系，包括财务、顾客、业务管理、学习与成长等指标系统，从多个维度评价医院的发展情况。该体系可使决策者动态地评测各种绩效指标以及医院多角度全方位绩效管理的需求，以达到量化管理与提高效率目的。 　　关键词：平衡计分卡；绩效考核；医院 　　1 平衡计分卡产生的背景 　　我国公立医院的绩效评估与考核还处于起步阶段，虽然多家全国公立医院均开展了类似的绩效考核管理试点行动，但多数单位是以建立在奖金分配、科室和人员考核之上的各种测评系统作为整个医院运行的绩效考核管理系统。这种绩效管理的方式方法完全忽视了绩效考核管理内在的规律性以及考核周期中其他环节的作用，使得当前的医院绩效管理没有发挥出应有的作用，问题归纳为以下两点： 　　（1）绩效考核指标设置不当。根据有关统计数据，全国相当数量的公立医院负责人把绩效考核作为计发奖金的主要判断依据，完全把绩效管理等同于奖金核算。 　　（2）绩效管理制度不完善。资料和报道显示，当前众多公立医院的绩效考核管理经常被单纯地理解为医院人事部门等单个部门的职责，致使医院内部出现岗位的责、权、利界限不清，部门管理者与员工责任不明，无法真正落实绩效考核管理初衷。 　　平衡计分卡最早是由美国人Robert?S?Kaplan与David?P?Norton提出的。平衡计分卡被认为是一种能多角度、全方位地基于信息要素和企业业绩驱动因素的业绩评价指标体系，而且长期以来被证明是最能有效地将企业长期战略目标与业绩驱动因素有机融合的企业战略管理系统的核心要素。 　　鉴于平衡计分卡的这方面优势，有必要把平衡计分卡的核心思想引入到医院的员工绩效考核管理中，建立起医院的员工绩效考核管理系统，以实现全面、科学、客观地评价医院员工的工作业绩。 　　2 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用 　　平衡计分卡打破了传统单一从财务角度衡量科室及员工绩效管理的传统，其目标是逐步建立和完善全面的绩效管理系统，以保证医院战略目标得以执行。平衡计分卡主要包括四个部分：财务、顾客、内部流程、学习与成长，四个部分之间是互相联系、互相影响的有机统一体，它是一个综合的绩效管理指标评估系统。 　　（一）指标体系的创建 　　（1）指标设计的原则 　　本着科学、全面与重要性的基本原则，同时兼顾医院战略发展目标、科室周期发展，根据SMART标准中要求各指标应明确具体、可度量、可实现、现实和有时限性的重要思想，设计出符合自身医院管理与发展的多个层级的考核指标体系。 　　（2）指标设计的方法 　　首先应该确立医院的战略目标，其次再结合各部门的职责、业务特点综合分析考核指标。采取部门间沟通协商的手段，把医院总目标从平衡计分卡的四个维度分解到各部门。其中，财务维度主要体现医疗活动所产生的财务状况变化，反映医院的效益和效率指标。顾客维度反映内部顾客（职工）和外部顾客（患者）对考核对象的满意程度，反映医院的服务满意度指标。业务维度表现为以病人为中心、以质量为核心的持续改进服务效率、提高服务质量的过程，反映医院的医疗工作指标。学习与成长维度增强了科研创新能力和教育培养成就对医院可持续发展的影响，反映医院的科研和教育指标。平衡计分卡的四个维度构成一个因果关系链，有效地将医院的战略目标转化为绩效考核的目的、指标和行动，更好地体现医院的医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。 　　（3）指标选择和权重分配 　　绩效目标分解的决定因素在于分析好医院的定位、战略、规划目标，从年度目标到战略发展规划，层层递进，进而形成最基本和最有代表性的指标，指标再进一步衍生为成一级、二级、三级指标，目标越往下指标就被细化的越具体，但具体的指标不是固定不变的，应该结合科室实际和人员具体工作情况。如医院按照职能属性划分为临床科室、医技科室、后勤科室、行政科室等，衡量这几类部门的绩效指标占应从自身职能出发，因为服务于医院战略发展目标的侧重点应该是不同的，因此衡量他们的整个绩效指标也应该是不同的。其中，一级指标应体现医院的战略发展目标，二级指标应是对一级指标的初步分解与细化，三级指标则应反应出各类科室业务工作的代表性的特点。只有这样才能保证考核的指标具有实际的操作性。 　　（二）绩效考核的方式与结果反馈 　　绩效考核是以医院及其所属科室和员工的工作职责为基础，参照各项绩效目标，对其工作行为、工作效果进行评价的过程。 　　（1）绩效考核方式 　　绩效考核应以公平、公正原则为基础，以月度为评价周期，以绩效总分100分为标准，落实院、科两级责任负责制，对科室、职工考核周期内的工作行为、工作效果进行评价及打分。绩效考核结果与不仅与当期奖