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平衡计分卡在企业战略性绩效管理中实施 　　摘要：传统的企业绩效管理所采用的财务指标衡量方法只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何建立战略性绩效管理体系，如何通过绩效管理把组织和人员的行为引向企业的战略目标以避免在未来的竞争潮流下成为被淘汰的企业，这成为摆在企业管理者面前的一个艰巨的任务。本文从平衡记分卡的维度分析、实施步骤、系统支持三个方面论述其在企业战略性绩效管理中的应用，对于提高我国企业改善绩效管理具有重要的现实和长远意义。 　　关键词：战略性绩效管理　平衡计分卡　维度分析 　　 　　0　引言 　　 　　绩效管理是员工与经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理层与员工在沟通的基础上，帮助员工设定绩效发展目标，然后通过对员工的绩效能力进行辅导，改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高绩效目标迈进。目前我国企业在绩效管理中根据侧重点的不同大致可以分为控制导向、发展导向、战略导向等三种导向的绩效管理，其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法；战略导向的绩效管理体系包括有KPl、平衡计分卡、经济增加值等方法。平衡计分卡作为人力资源管理中绩效评估的一种方法，是“控制”、“激励”、“约束”、“监督”的工具，这种方法对于企业战略性绩效考核具有重大意义。 　　 　　1　绩效管理中平衡计分卡的维度分析 　　 　　平衡计分卡(Balanced Scorecara)是美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰(Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿(Nortan)在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出的一种划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统。平衡计分卡作为一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，把组织的任务和决策转化成目标和指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量组织和个人的绩效，并以此来展现组织的“战略轨迹”，从而实现绩效考核一绩效改进的目标。 　　在企业绩效管理中，平衡计分卡通过财务(Financial)、客户(Customers)内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面之间相互驱动的因果关系(cause-and-offect links)(见表1－1)展现组织的战略轨迹，实现绩效考核―绩效改进的目标。 　　 　　2　平衡计分卡在企业战略性绩效管理中的实施步骤 　　 　　平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标，将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下。 　　2.1制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。 　　2.2把组织经营战略转化为衡量指标为了使企业战略有效实施，可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。我们可以建立的一个绩效衡量指标体系，如图3－1 　　2.3将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程衡量相结合，最终反映组织战略。 　　战略分解理论可以按以下流程来实施，即将战略与部门、个人的目标挂钩。在实际操作过程中，应注意以下几点：①上级和员工必须愿意一起制定目标；②目标应该是长期和短期并存，且可量化和测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤；⑨预期的结果必须在员工的控制之中，因为会可能有标准被污染的情况；④目标必须在每一个层次上保持一致；⑤上级和员工必须留出特定的时间对目标进行回顾和评估。 　　2.4战略的具体实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核--指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核――工作计划表》(如表3-2)，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。 　　在计划的实施过程中，上级应做好及时有效的检查监督工作，