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建立具有本企业特色财务结算中心探讨 　　着我国市场经济的不断发展，资源整合、优势整合、规模经济的结果使越来越多的集团型企业走上了经济社会的舞台，如何加强集团公司的财务管理引起了大家普遍的关注，其中财务结算中心作为一种有效的管理模式被越来越多的集团公司采纳，成为加强集权管理、节约资金成本、提高资金使用效率的经常性手段。 　　笔者认为，照搬书本上的经典模式或别人的先进模式并不能把企业带进现代企业的队伍中，全面了解财务结算中心的概念和功能，针对本企业实际情况，有所侧重地设置适合自身的财务结算中心才能真正提高集团的财务管理水平，完善企业经营机制并最终有效地促进企业的经济活动向前发展。 　　 　　财务结算中心的设置和运作 　　 　　如何有选择性地甚至创造性地发挥财务结算中心不同的功能来建立适合本企业的财务结算中心，以下两个企业集团在财务管理中的具体运用可以给我们带来有益的启示。 　　 　　粤海企业（集团）有限公司，受亚洲金融风暴及其他种种因素的影响，集团陷入困境，针对集团当时资不抵债，现金流缺乏，集团内部企业各自为政的情况，该集团借鉴财政统筹收入支出的做法，建立资金收入、支出控制系统，要求属下所有企业只能设立收入账户、支出账户和税务账户三种账户，所有收入必须进入经集团总部批准的收入账户，控制住了资金链的源头，由本公司和上级公司按预算拨付费用到支出和税务账户，控制了资金的流出，很快就改善了现金流状况，为集团公司进一步实现债务重组，走出困境奠定了资金基础。它的资金收入、支出控制系统既提高了资金使用的计划性，又监控了下属企业资金流动方向，还能防止大额挪用公款、恶性卷款出走现象的发生。 　　该集团虽然没有建立名义上的财务结算中心，但它在统筹资金、统一内部核算等方面的作用与财务结算中心如出一辙，我们完全可以借鉴它在强化集权管理、成本控制和会计信息反馈等方面的做法，延展财务结算中心的管理职能。 　　再比如东大集团，是1992年成立的科技先导型的企业集团，经过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。其财务结算中心的运行先理顺了总部与成员企业之间的责、权、利，再摈弃了之前行政管理时期落后的核算方式和装备，立足网络化和计算机化，强化集团的会计核算系统：如为实现结算中心的电子化，在本身已有一套用友软件的基础上，另架设一套多用户网络系统，保证与商业银行票据交换时间同步，一天两次清算票据，并辅以记帐、复核、查询数据管理。随着该系统的正常运行，集团下属成员企业全部转入该结算中心开户，通过每天的日终处理，集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控，全面了解了集团每天的资金来源及运作情况，对大笔资金的进出实现宏观控制，有效地杜绝资金浪费现象，降低企业经营风险，真正做到管好资金，用活资金。 　　该集团的财务结算中心侧重于规范、强化计算机平台，通过加强会计核算功能来最终实现对成员企业经营情况的掌控。 　　 　　把握企业现状，打造适合企业自身的财务结算中心 　　 　　财务结算中心具有的结算、内部信贷、资金统筹再加上经过延伸的成本控制、会计信息反馈等功能，在实际进行功能权重设计时可根据各个集团决策层不同的意向进行有所侧重的设置，不同的功能权重设计能取得不同的管理效果。只有建立起具有本企业特色的财务结算中心，才能真正解决本企业的实际问题。 　　现以笔者所接触的广东省某集团公司（以下简称AB集团）为例，探讨如何根据其经营现状选择财务结算中心各项功能的侧重点以适应集团对提升财务管理水平的要求。 　　AB集团的下属各成员企业成立时间较为久远，在物业租赁、工程结算、贸易经营等方面都有一些具有竞争力的企业，无论从经营规模还是从盈利能力的指标来衡量都具备持续经营能力；另外一些企业拥有一定数量和质量的土地和物业资源，只要引入现代企业的管理方法和手段，它们的经营状况可以更上一层楼，属于有潜力的企业；同时，由计划经济时代产生的弊端所导致的经营不善的企业也为数不少，一部分困难企业更是历史债务沉重，甚至面临退出。 　　从财务管理的角度来看，由于经营类型各异，现金流和财务状况良莠不齐，目前采取了分类型管理，对那些有实力的品牌企业注重防范风险，鼓励再创佳绩；对正常经营的有潜力的企业给予政策支持，适度调控，正确引导，财务状况逐年好转；对那些积重难返、资不抵债的困难企业全面收缩，遏制集团资产的进一步流失的源头。 　　但随着旧局面的改观，新的问题又涌现出来，比如，困难企业退休及留守人员的正常开支（尽管需要量不大）需要稳定的资金予以维持；债务纠纷较多的企业长期、规范的积累机制尚未建立起来；有潜力的企业如何运用科学的管理方法保持高速的可持续发展；一些企业的系统性风险找不到解决良策，只能采取防守策略?? 　　针对AB集团目前的状况，如何通过选取四大