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岗位价值分析在企业人力资源管理中应用 　　将岗位价值分析应用到企业人力资源管理中，不仅可以优化人力资源配置，建立激励与约束机制，提高员工工作积极性和增强员工主人翁责任感，并且也能为公司保持持久竞争力奠定竖实的基础。 　　 　　一、岗位价值分析的涵义 　　 　　　在公司内建立新的岗位价值观念，进行岗位价值的评估和认定，引入创新的人力资源配置、任用体制，多层次、全方位的引入竞争机制，建立公司的人力资源平台，以岗位价值体现员工的价值，从而优化人力资源配置。通过不断创新的竞争激励机制，营造一种能充分发挥员工潜能的氛围，将人力资源的优势转变为人才强势，提高企业竞争力，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地。 　　 　　二、激励理论概要 　　 　　激励，就其表面意思而言是激发和鼓励的意思，在管理工作中就是指一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。简而言之，激励就是调动人的积极性的过程。通过激励，能够激活人的潜能，产生更高的绩效。 　　古典激励理论： 　　需要层次理论(Hiersrchy of needs theoty) 　　美国著名心理学家马斯洛认为人有五种需要：生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要。 　　当代激励理论： 　　A　公平理论 　　管理学意义上的分配公平不是泛泛的公平，而是组织资源或奖酬分配的公平，尤其是涉及员工自身利益的分配的公平。分配公平感是一种个人判断和感受，并直接导致员工工作积极性的高低变化。 　　B　期望理论 　　期望理论是美国学者弗鲁姆(V.Vroom)提出的一种激励理论。这一理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励的过程。这一理论认为，当人们有需要，又有达到目标的可能，其积极性才高。 　　这一理论给予我们的启示是，在激励中必须把握如下三种关系 　　其一，努力与绩效的关系。 　　其二，绩效与奖酬的关系。 　　其三，奖励与满足个人需要的关系。 　　薪酬是员工生存的最基本保障，也是最直接有效的激励办法，一种好的薪酬制度可以激发员工活力，科学实用的薪酬制度的前提做好企业岗位价值分析工作。作者在本企业岗位价值分析中进行时，也参考了以上各种激励理论的主要思想。 　　 　　三、岗位价值分析的内容 　　 　　经过多年发展和积累，公司在全面树立新的人才观念，致力打造核心、骨干、一般员工队伍建设方面已经取得一定效果，为进行以岗位价值分析为基础的薪酬改革创造了条件，也为员工的长远发展和职业生涯规划指明了方向。 　　基于此，对员工队伍进行了重新划分，本着公平公正，突出岗位员工对企业经营的贡献价值、突出职责重要程度、突出岗位对员工素质要求高低水平原则，按照如下岗位价值评定的程序，对员工按岗位进行了重新评价赋值。 　　第一步，规范岗(职)位说明书，明确工作职责内容、任职资格和工作条件，为职位评价奠定基础。 　　第二步，根据岗(职)位的工作内容和特点，按照岗位责任与风险大小、工作难易、繁简程度、敬业团结精神、技术经验等要素，制定不同系列、不同层次各岗(职)位评价标准。 　　第三步，为了对岗位价值做出比较客观的评价，公司成立了岗位价值评价委员会，下设不同层级、不同系列的岗位价值评价小组，分别由上级领导、本部门员工代表和相关部门员工组成，评为事先到有关岗位进行调查，以增强对被评价岗位的了解。公司成立了统计工作小组，并设三名员工代表进行监督。按领导评委、同级评委、下级员工代表取不同权重进行加权平均，再经公司党政联席会对各部门及各系列之间进行综合平衡，得出各岗位的价值评估初步意见。最后将评价结果进行公示，征求员工意见后定稿。 　　第四步，公布层级及岗位定编，然后组织员工按照任职条件申报竞争的层级系列和职位，对竞岗人员的评价以个人对企业创造的价值大小、工作责任轻重、工作繁简等作为主要考核依据，重业绩、重能力，不惟职称、不惟学历、不惟资历，将考评结果进行排名，(申报管理岗位者进行综合排序、申报专业技术岗位者按专业综合排序、申报技术工人岗位按不同的操作岗位进行综合排序)，按照综合排名确定所申报系列的具体层级，排名靠后者根据岗位定编的数量及竞争者的考核情况，确定转岗或暂时留在本岗代理、助理或见习，最后按员工竞争上岗的岗(职)位价值确定每名员工的薪酬标准。 　　 　　四、岗(职)位竞争中考评指标的选取和考评方法的运用 　　 　　由于原来对员工的绩效考核存在种种弊端，公司在员工岗职位竞争中考评的指标设计和考核方法上也作了大量工作。下面介绍一下具体的操作办法。 　　 　　明确岗位职责，合理确定考核指标 　　竞争考评的实施必须有一定的基础和前提作保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，职责分析即明确岗位职责及