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平台组织热潮中反思 　　公元9年秋天，为了平息莱茵河畔日耳曼人的叛乱，罗马帝国的三个军团在瓦卢斯总督的带领下，进入条顿堡森林进行决战。这场战争看似没有结果上的任何悬念：一边是武器精良、铠甲坚固、方阵紧密、纪律严明、战无不胜的罗马兵团，一边是装备简陋、没有阵形、各自为战的日耳曼游牧士兵。然而，历史却在这一刻改变。条顿堡森林高地的形势似乎在与罗马兵团作对，这里河谷纵横、道路泥泞、地势起伏很大。战争一开始，罗马军队就很快被分割成几块，士兵仅仅是靠着长期训练形成的本能，组成形状各异的密集队形，且战且退。然而，固化的队形导致他们行动迟缓、难以反击；而日耳曼人行动迅捷、进攻一波接一波，越来越多的罗马士兵倒在泥淖里，队形变得越来越散。落单的罗马士兵不是日耳曼人的对手，几乎全部被屠杀。傍晚时分，战斗结束，罗马三个精锐军团全军覆没，两万多名士兵生还者不足百人。无坚不摧的罗马兵团居然被一个北方蛮夷之族歼灭，由此条顿堡森林之战就成为千百年来战争史上经常讨论的案例之一。 　　在过去8年间，苹果公司在商场上赢得了一场新的条顿堡之战。2007年时全球移动手机市场是诺基亚公司的天下，占到整个市场55%的利润总额，而苹果仅占不到1%的比重。然而，2015年的苹果几乎一统天下，赢得市场91%的利润份额，而当年实力强悍的诺基亚品牌已全面败北。这次的条顿堡之战又说明了什么？ 　　导致苹果快速成长的原因很多。根据马歇尔范阿尔斯丁等人在“平台竞争法则”一文中的总结，其中一个重要原因就是苹果创造出一种新的竞争法则：在苹果iPhone系统上建立平台组织，由数百万应用程序的开发商和用户直接接触，从而创造出巨大的商业价值。 　　1996年，美国《组织科学》杂志的一篇论文以意大利Olivetti公司为例，正式提出“平台组织”的概念，将其定义为“能在新兴的商业机会和挑战中构建灵活的资源、惯例和结构组合的一种结构”。之后学术界开始关注于此，但很多时候与“网络组织”的概念不加区别。随着近年来互联网经济和平台商业模式的兴起，特别是2014年研究“双边市场”效应的法国经济学家让梯若尔获得诺贝尔经济学奖，“平台组织”在中国企业界开始流行并逐渐成为一股热潮。 　　目前，平台组织的应用包括内外部两种类型：一种是像阿里巴巴集团的淘宝平台，上面嫁接了数百万家外部企业与个人卖家以及数以亿计的注册买家；另一种是像韩都衣舍公司的物流、客户服务、IT、市场推广等平台，上面嫁接了300多个小微，这些小微大部分是内部成员所构成的，每年为公司推出3万多款服装新品。无论哪种平台组织，社会给予的似乎都是全面的褒奖。正因如此，平台组织正在不断替代社会中的一些官僚型组织。 　　本文的目的是在这样的热潮之中，就平台组织遇到的问题进行一些反思，进而为平台组织在信用制度尚不完善的中国社会未来的发展提供一些建议。 　　第一、如何建立平台企业内部的市场机制？ 　　所有平台企业宣称以内部市场机制来解决平台和小微之间的协作问题，小微可以采用竞价方式赢得平台更好的服务质量和价值。然而，这其中一个被掩盖的问题是：经济学理论告诉我们，在只有一个平台服务提供商和众多小微用户的内部市场上，就像军品采购市场一样，很难出现公允价格，反而容易出现垄断甚至腐败。20年前邯钢“模拟市场、成本否决”的管理实践早已证实了这一点。 　　也有一些公司宣称为了消除内部垄断，允许小微自主到外部市场进行服务选择。但这充其量只能是一句被理性化的管理神话，试想：如果孵化小微无法享受内部创业的优势，那又和市场创业有何区别？ 　　平台组织和企业的价值何在？这个问题在经济学家罗纳德科斯和奥利弗威廉姆森的交易费用理论里早已解释清楚，只是当前一些企业家凭直觉认为互联网消除了企业内外部的交易费用。真的如此吗？我们相信，互联网会带来沟通的便捷性，但信息不对称与交易费用不可能消除。 　　第二、平台企业到底是服务产业还是文化产业？ 　　诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙教授曾经指出：“随着信息的发展，有价值的不再是信息，而是关注力。硬通货不再是美元，而是关注。”在信息爆炸和产品丰富的互联网时代，这个问题更加明显，因为企业需要持续吸引活跃用户来替代以往渠道商所扮演的信息交换角色。为了抢占这一风口，互联网公司殚精竭虑地创造着各种用户交互渠道和手段。例如：铺天盖地的APP插件、愈演愈烈的概念化节日促销、路演、打赏，从大数据挖掘到大批量用户数据盗用以及当下以PAPI酱为代表的网红吸金法。 　　走进每一个论坛，企业家经常热议的是互联网“创意”和“模式”，平台经营似乎变成了一个文化产业，明星和导演是所有剧本的中心；而作为传统管理核心的产品和服务几乎完全退到了幕后，生产环节由于距离用户较远而节节败退，差不多成了整个互联网价值链里被冷落和克扣的对象。 　　这会是未来企业竞争的常