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平衡计分卡在医院中实践探讨 　　作为一种战略绩效管理工具，平衡计分卡这一概念自从1992年被Kaplan和Norton首次提出以来，已在世界范围包括医疗机构在内的组织里得到广泛应用。平衡计分卡概念自上世纪90年代后期被介绍到我国，首先在企业界得到应用。自2004年开始，在医疗领域的介绍平衡计分卡的文献在国内开始出现。2005年开始出现包括医疗机构应用平衡计分卡的大量文献，标志平衡计分卡在中国医疗机构中的应用进入起步阶段。 　　哈佛大学商学院的教授卡普兰和咨询公司总裁诺顿在给一些大公司做咨询时，发现一些成功的大公司的做法，除了关注财务指标还非常关注非财务指标。他们在对这些做法作了认真研究后于1992年在哈佛商业周刊上发表了《平衡计分卡――业绩衡量与驱动的新方法》的论文，首次提出了平衡计分卡的概念。从此以后，不再仅仅从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业，逐渐为管理界所接受。很多组织将计分卡应用在管理中。但是在实践中卡普兰和诺顿发现，应用平衡计分卡的实践很多是失败的，因为这些实践没有强调指标与战略之间的因果逻辑关系。这被称为第一代计分卡。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年《以战略为关注焦点的组织》的出版，标志着平衡计分卡实践更加强调战略对组织的重要性。一般认为第二代计分卡强调了在测量指标和战略目标之间的因果关系，把战略管理与绩效管理正式链接。平衡计分卡概念的演变并没有停止，《战略地图》(2004年)和《组织协同》(2006年)的出版，说明卡普兰和诺顿不断在总结平衡计分卡实践的经验，更加强调如何使计分卡的实践获得成功。平衡计分卡的理论是来自于成功的实践，是在实践中不断演变发展的。因此可以肯定的说，平衡计分卡是有用的。 　　平衡计分卡一定会有用吗? 　　平衡计分卡是有用的，但具体到一个组织并不能说平衡计分卡一定会发挥作用。其实这点也很好理解，一只金笔并不是在任何人手里都能写出好字来。管理工具的应用也是这样，一个好的、管理工具如果不能在适当的时候以适当的方法用在适当的地方，也就不会收到好的效果。据最新的研究，平衡计分卡的实践很多是失败的。有很多文献关于在医疗领域如何成功应用平衡计分卡，发现了一些导致平衡计分卡失败的因素。这些因素主要包括：获得高层领导的同意与支持、平衡计分卡专业知识的掌握程度、资源的配置、数据获得及处理能力和及时性、使计分卡保持简单等。如果能解决上述影响计分卡成功实施的问题，平衡计分卡是一定会发生作用的。 　　 　　平衡计分卡如何发挥作用 　　 　　在实践中，人们常问的一个问题使计分卡如何起作用。是作为一个用来发放奖金的工具来发挥作用吗?显然不应该是这样。一般来讲，计分卡发挥作用是从开始设计阶段就已经开始了。从战略的梳理开始到形成战略，从确定战略任务，到开始制订战略目标，明确实现目标要采取的战略行动，你都可以发现很多问题，解决很多问题。而且在任何一个级别的计分卡设计时都会有类似的作用发生。当开始运行计分卡时，当各个业务部门按照计分卡运行并产生效果时，计分卡就会从下而上地发挥作用。也就是说当计分卡在设计贯彻阶段时是自上而下地发挥作用，而在实施之后是自下而上地发挥作用。落实计分卡的指标的战略行动执行的好坏，是计分卡实施后能否发挥作用的最重要方面。 　　 　　平衡计分卡应用常见问题 　　 　　在计分卡应用中常常会遇到下面一些问题： 　　平衡计分卡应该有几个层面。标准的计分卡是有四个层面即顾客、财务、内部流程、学习与成长层面。这四个层面基本涵盖了影响组织长远及短期发展的所有方面。但是在实际应用中完全不必受这四个层面名称的影响，你可以根据组织战略的强调重点，设立3个或5个层面，比如有的医院的计分卡用增加了员工层面，因为它认为员工是医疗服务的核心，没有满意的、优质的员工就没有满意的医疗服务和满意的病人。在2005年进行的一项关于医院应用平衡计分卡调查中，发现22个医院的计分卡中，有15个有4个层面，3个有3个层面，2个有5个层面，一个有8个层面。一个例子没有使用层面但使用12个财务指标和一个非财务指标作为替代。比如一个机构有了一个客户层面、成本层面、学习和成长层面、内部过程层面；另外一个有财务、创新和成长、看护和服务、系统整合和研究层面。这些不同的层面叫什么并不是重要的，更重要的是获得所有关键的成功因素。另外，平衡计分卡层面的先后顺序及层面自身，在不同的组织类型及其生存环境中可以是多种多样的在计分卡里实现这一点比你叫它什么更加重要。但无论卡普兰和诺顿的方式在医疗领域的实践中如何被改变，其提出的基本框架仍然是应用中的一