在中国铝业公司企业管理改革.pdfVIP

在中国铝业公司企业管理改革 经验交流会上的讲话 熊维平 （2009 年10 月20 日） 同志们： 这次，我们召集各企业的主要领导在广西分公司开管理 改革创新经验交流会，就企业管理改革创新进行经验和情况 交流，进一步统一认识，进一步明确管理改革创新的任务和 要求，进一步推进企业的管理改革创新工作。这足以说明坚 定不移地推进企业管理创新，对中铝公司实施全方位深度结 构调整，对公司再造竞争新优势、科学发展上水平的极端重 要性，也足以体现公司党组对推进管理改革创新的高度重视 和坚强决心。所以，这是一次非常重要的专题会议，将对中 铝公司新的发展进程产生重要而积极的影响。 公司总部在开展深入学习实践科学发展观活动的初期， 就由人事部门牵头，对这项重要工作进行了认真的调查研 究，也与先进企业、特别是民营企业进行了对标分析，在深 入学习实践科学发展观活动取得一系列成果的基础上，形成 了中铝公司企业管理改革、机构优化的指导意见。这个意见 的初稿也发放到了有关企业，并提交到这次会议上供大家讨 论，进一步征求意见。 今年以来，中铝公司一批企业认真贯彻落实科学发展 观，按照公司党组的要求，对本企业组织机构和管理流程的 1 优化，对管理部门和人员的精简，率先进行了积极的探索和 实践，取得了积极而有效的成果。有8 家企业在这次会上作 了经验介绍和情况交流。总体来看，厂情不一样，做法上也 有差异，经验各有特色，共同点是这些企业真正下了决心， 真正启动了这项工作，真正动了真格。他们的探索和实践既 取得了成效，同时也保持了企业的稳定。这些企业的经验和 做法，对我们大家、对各企业都是一次启发和教育。因此， 这次会议，既是管理改革创新的经验交流会，也是动员会、 促进会，意义重大。 下面，我就几个主要的问题与大家交流，也供大家讨论。 一、 关于观念转变的问题 观念决定思路，思路决定出路。在年中工作会议上，党 组提出要把中铝公司真正当作企业来办、办真正的企业，也 提出办真正的企业就要讲效益、讲效率、讲成本、讲管理。 党组的这一观点和要求，是在深刻分析这次国际金融危机给 中铝公司造成严重冲击、经营绩效远远落后于其他央企的现 状，以及造成这一状况的内在原因后得出的。什么是深刻的、 内在的原因？我们认为，在中铝公司还存在一些不符合科学 发展观要求的问题和做法。更准确地说，公司在发展过程中 存在着严重的结构性问题。在产品产业结构、布局结构、工 艺流程结构、资产负债结构、组织结构、管理结构等众多方 面，都存在着不符合科发展观、不适应市场竞争要求的问题。 集中体现在主要产品的完全成本缺乏竞争力，体制机制缺乏 活力和竞争力。在经营管理方面，中铝公司总部和各企业普 2 遍存在着三个“两多（高）一低” 的问题：人多、管理人员多， 人均劳动生产率低；管理机构多、层次多，经营效率低；成 本高、费用高，盈利水平低。这些结构上的问题，是发展中 最本质、最严重的问题，而恰恰这些问题都不是金融危机带 来的，也不是铝行业快速发展、产能阶段性过剩带来的，更 不是我们的竞争对手带来的，而是我们自身的问题、内部的 问题。有些问题是历史带给我们的，是传统国有企业遗留下 来的；还有一些问题是我们在发展过程中不够重视、没有采 取有效措施加以解决，是由于我们办企业的观念、投资的理 念、管理的思想存在着一定程度的不符合企业发展内在规律 和市场竞争规律造成的。经过金融危机的冲击和洗礼，特别 是通过深入学习实践科学发展观活动，我们对这些问题和不 足看得更清楚了，也更深刻了，这是一件好事。 正是这次金融危机，使我们发现了短板和问题，使问题 暴露得更及时、更充分；正是通过深入学习实践科学发展观 活动，使我们形成了共识，找到了解决问题的方法和途径。 所以，我们提出把中铝公司真正当作企业来办，办成真正的 企业，通过率先进行全方位、深度的结构调整，再造新的竞 争优势，拉开与竞争对手的差距。管理改革创新为结构调整 提供了动力和活力，结构调整的着力点、切入点是管理改革 创新。我们要通过管理改革创新达到优化管理流程、合并管 理机构、压缩管理层级、精干管理人员的效果。这些都需