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戴尔商业模式对产业组织影响 　　[提要] 企业的核心竞争力重要的一个方面体现在商业模式上，而商业模式的本质、成功的法宝及对产业组织产生的影响等是关键。本文以戴尔为例，通过对戴尔商业模式的研究，分析戴尔成功的经验及对产业组织产生的影响。 　　关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响 　　中图分类号：F715 文献标识码：A 　　收录日期：2013年1月17日 　　当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。本文也是按着这个思路展开的。 　　第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。比如，戴尔模式一个方面就是直销。大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。 　　第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。美国第四大PC制造商Gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的Acer（宏?）收购。究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。这要求我们在研究商业模式的时候要关注商业模式是如何实施成功的，具体来说是商业理念如何形成商业模式、商业模式如何形成公司的核心竞争力的过程。 　　第三，要研究商业模式成功对产业组织产生的影响。商业模式的成功会造就一个有竞争力的企业，而新的企业组织的出现必将改变原有产业组织的格局。我们可以明显看到新旧不同商业模式之间的竞争。随着代表着更新的商业模式的企业的出现，市场的格局会不断演变。以中国的笔记本电脑市场为例，除了以供应链为核心的戴尔之外，还有精耕渠道的联想、品牌底蕴深厚的惠普、精美时尚的日韩品牌、性价比高的台湾品牌、低价格的本土品牌、引领时尚的苹果，等等。这些品牌之间的竞争本质上是商业模式的竞争，而商业模式的竞争改变着组织结构。 　　一、戴尔的商业模式 　　戴尔的商业模式是直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。其中，直销模式是顾客维度的，供应链的整合是供应商维度的，快速反应是基于企业本身的。这三者的有机结合实现了从供应商到企业到顾客的价值链的整合。在价值链上提高了效率，降低了成本，用相对低的价格满足了顾客个性化的需求，给供应商提供了长期稳定的利润，也实现了企业自身的盈利与发展。下面将对戴尔商业模式核心的三方面逐一论述。 　　（一）直销模式。戴尔采用直销模式。直销模式的核心是用低成本满足顾客个性化的需求。根据顾客个性化的需求生产满足顾客需要的产品，并节省顾客的时间和金钱成本，为顾客带来实实在在的利益。戴尔这种直接面对顾客的模式绕过了中间商。而在其他电脑公司的电脑销售成本中，渠道费用占7%～9%，而戴尔的直销模式没有渠道，节约了市场搜寻费用、广告费用、文件处理费用、库存费用等交易成本。因此，可以给顾客提供更优惠的价格。 　　这种模式在满足顾客个性化需求的同时还能够进行顾客数据和需求信息的积累。能够及时掌握顾客的需求及其变化情况，根据顾客需求变化的动向及时做出反应。顾客的回馈和改进的建议能够帮助公司完善其产品。这样做节省了市场调研与产品开发的费用。产品进入市场的一般程序是：进行市场调研、把顾客群进行细分、目标市场选择、产品开发。比如，通过调研把PC市场分成高端用户、家庭用户、学生用户等，然后根据不同客户群推出高端机型、主流机型、经济机型等。而戴尔把这种方式做到了极致，把市场细分到最小单位――单个消费者（包括单个个人和单个企业），然后用直销的方式直接面对顾客，根据顾客的需求进行生产。这样做不但省去了市场调研的费用，更重要的是避免了因为调研、预测和市场波动的误差造成的生产与需求的不匹配。 　　波特认为满足每个消费者个性化需求的“差异化”战略和“低成本”不能同时实现。