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总经理继任内部提拔与外部选聘经验与实证 　　摘 要:本文比较继任总经理内部提拔与外部聘任的优缺点,追踪了发达国家管理实践中总经理继任选择发展趋势,研究我国上市公司总经理继任选择影响因素和未来方向。 　　关键词:总经理 内部提拔 外部选聘 发展趋势 　　 　　正如Bianco and Lavelle(2000)所言:“越来越多的企业抱有这样的信念:一个优秀的总经理是企业卓越表现的入场券。投资者在90年代竭力寻找下一个微软,董事会也渴望能够找到下一个杰克#8226;韦尔奇”。总经理对企业组织和战略、计划、绩效以及反应环境变化负有重要责任,是企业权力中心最具有影响的人物中之一,总经理的选择被认为是企业最重大的战略决策。本文比较了继任总经理内部提拔与外部聘任的优缺点,追踪了发达国家管理实践中总经理继任选择发展趋势,研究我国上市公司总经理继任选择影响因素和未来方向。 　　 　　内部提拔与外部聘任的比较分析 　　 　　按照锦标赛理论,总经理的内部选拔显然优于外部聘任。内部晋升作为激励手段,企业以锦标的形式将薪酬与职位匹配,晋升预期提高了对经理层的激励;锦标竞争中相对绩效较高的经理人得到晋升,竞争机制鉴别经理人的能力,凝聚了高效率的管理团队。外部选聘“空降兵” 降低了内部人的晋升预期,职业生涯路径收到阻碍;从人力资本理论看来,经理人在特定企业的工作经验积累了专用性知识,一旦拥有这些人力资本的经理人被解雇,其拥有的专用性知识就会贬值,继任总经理的外部选聘对原公司中层经理人具有巨大的冲击。 　　由于上述原因,经理人的内部晋升成为经理人市场流动的主要形式。从历史数据观察,“内部提拔”成为总经理继任选择的主要形式。但是,经理人的内部提拔也存在显著的缺陷。以锦标赛为例,锦标的竞争不仅可能带来经理人更加努力的激励,也可能带来经理人更大的破坏行为的激励,即出现“孤注一掷”行为,经理人之间存在的策略性行动可能导致锦标赛的失效。同样,经理人的内部劳动力市场流动虽然有助于经理人的专用性人力资本投资,但经理人在企业内部劳动力市场“体内循环”导致管理团队创新能力的萎缩。从一定的角度,总经理的继任选择是成本和收益的权衡过程,外部选聘可以在一定程度上控制代理问题,外部雇佣率的提高会减少内部管理者利用非正式契约形成的租金,减少经理层 “管理者堑壕”的发生,但外部聘任也会产生筛选、培训以及适应组织文化等方面的成本。 　　 　　总经理继任选择的国际趋势 　　 　　国外最新的研究表明,近几十年来上市公司继任总经理外部选聘的比例呈现显著上升的趋势。 从表1可以看出,1970-1979年间,样本公司总经理内部选拔比例为85.1%,而外部聘任的比例为14.9%;1980-1989年间,内部提拔与外部选聘的比例分别是82.8%和17.2%;1990-2000年间,这两项比例分别是73.5%和26.5%;Huson et al.(2001)考察了1971-1994年间1316家美国大型上市公司总经理更替的继任来源,从表2可以看出,1971-1976年间外部选聘总经理比例是15.3%,1977-82年间外部选聘总经理比例是12.2%,1983-88年间外部选聘总经理比例是18.3%,1989-94年间这一比例是30.0%;总经理强制性变更后继任选择的结果先生, 1971-1976年间样本公司总经理强制性更替后外部选聘的比例是50.0%,1977-82年间外部选聘总经理比例是37.2%,1983-88年间外部选聘总经理比例是60.0%,1989-94年间这一比例是58.7%。 　　为什么会总经理的外部选聘成为美国上市公司的潮流和趋势?Murphy and Zábojník(2003)认为是由于经理人专用性人力资本相对重要性降低而导致的。随着社会的发展,在经济、管理、会计、金融和其他领域都逐步积累了一整套知识体系,这种“通用性管理知识”可以有效地提高经理人管理任何现代企业的能力;同时,企业内部经理人掌握专用性知识相对重要性降低,信息技术的发展使得这些以前难获得的专有性信息变得易而可得了,通用性人力资本相对重要性提高导致经理人内部晋升比例的降低和外部聘任比例的上升。 　　从表2可以看出,总经理强制性更替之后更倾向于继任者的外部聘任,而强制性更替一般都缘于企业的业绩低劣。在企业绩效不佳、处境艰难的时候,外部继任者之前在其他公司工作,拥有全新的管理理念和经营思想,继任总经理的外部聘任可能给企业经营带来巨大的转机。公司从外部聘任新总经理,期待外部候选人给企业带来超常的业绩表现。 　　1990年代开始,一些学者开始关注董事会结构与继任总经理的选择方式的关系。外部董事为体现其专业能力和人力资本价值,更倾向于继任总经理的外部选聘;而内部董事则倾向于从企业内部提拔继任总经理