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提高电力设计企业生产计划执行力思考 　　［摘要］ 生产计划是电力设计企业生产过程中一项重要的工作计划，其有效执行是企业生产经营目标实现的重要保障。本文通过研究生产计划制订、生产组织方式、生产计划过程控制，探讨如何提高电力设计企业生产计划执行力，提高工作效率。 　　［关键词］ 生产计划； 生产组织体系； 电力设计 　　doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 22. 039 　　［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 - 0194（2011）22- 0067- 02 　　 　　近些年来，随着特高压、智能电网、新能源等事业的快速发展，电力设计企业的经营问题得到了很好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，生产计划执行力不高导致的生产能力不足问题日益凸显，工程设计进度滞后于生产计划，甚至不能满足业主施工进度的现象时有发生。在此背景下，探索电力设计企业生产计划制订和管控方式并建立最佳生产组织形式是企业管理改革的一个重要方面。 　　１电力设计企业生产计划的管理 　　生产计划在电力设计企业管理中居于首要地位，是企业生产指挥的中枢系统，它的任务是通过科学安排，对设计进度、专业资源、组织方式进行合理的调配，以控制工程的工期、质量和成本。电力设计企业在生产管理上，多采用集中计划、集中监督的模式。计划管理部门根据顾客对项目进度的要求，对完成项目的生产部门进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成。生产部门按照计划部门下达的指令，对工程所需专业人员合理调配，提出各阶段具体时间要求，协助计划管理部门对生产计划进行管理。 　　在生产计划管理的过程中，生产计划未能体现工程实际，照搬类似工程的进度表，实际指导性不强；生产管理模式不能适应电力建设快速发展的新形势，工作效率不高；专业间沟通不畅，前序专业的设计发生变化，后序专业还不知道，影响生产进度的实施。这些矛盾时有发生，在一定程度上制约了生产计划执行力的提高。 　　２提高生产计划执行力的思考 　　２．１科学编制生产计划 　　电力设计企业生产计划主要有总体生产计划、各项目生产计划和作业生产计划。总体生产计划是按照企业签订的合同，对项目生产计划所需要的人力、技术资源进行全面管控。总体生产计划必须满足业主单位对项目进度的要求、充分利用设计资源，避免设计资源的过度空闲和紧张。项目生产计划是在总体生产计划指导下，充分了解专业部门生产能力状态以及各专业作业顺序，合理安排时间要求，确保勘测设计工作的时间最短，时间成本最低。作业生产计划是根据项目生产计划，在考虑各专业人力资源配置及相互协调的基础上制订，其目的是缩短专业之间的接口时间，减少专业接口失误。 　　对于电力设计企业而言，由于繁忙的生产任务和有限的人力资源，造成一个设计人员手上不可避免地堆积多个工程设计任务，这就要求在制订生产计划时，计划管理部门要充分了解工程特点及技术难点，对所需人力资源、时间要求进行科学的预测和分析，防止盲目地制订计划。同时要结合各专业部门人力资源现状、标准化设计能力、信息化手段运用情况等，对已制订的生产计划进行分析，找出设计高峰时间区间，发现可能影响生产计划执行的问题，然后根据各单项生产情况，调整初始生产计划，合理调配设计资源，尽量保证各阶段设计能力均衡，避免设计高峰期专业人员不足的情况。 　　２．２实施矩阵制生产组织管理模式 　　目前，电力设计企业采用的生产组织管理模式通常为职能式的生产组织管理，即以计划的形式安排项目，各生产部门围绕计划来控制项目。计划管理部门下达生产调度通知单。生产部门组成项目小组，设立项目设计经理，并包含相关专业的设计人员各一名。项目小组具体负责项目技术和质量，计划部门组织协调各部门配合项目小组工作。这种生产组织管理模式在实际运行中暴露出一些问题，即对于涉及发电、输变电、工程总承包等多类型业务、每类业务数量和规模都较大的电力设计企业而言，使用职能式组织管理模式不能较好适应生产的需要。计划管理部门制订计划所需要的信息越来越复杂，受外部条件变化及地方规划调整较快的影响，导致设计项目方案多变，所需的作业计划相应地进行调整。结果导致生产计划的执行率不高和生产资源的系统性浪费。 　　针对职能式生产组织管理模式的缺点，应用项目化管理模式［１］已经成为传统设计单位改革生产组织管理模式的趋势。项目化管理又称矩阵式管理模式，即以常设的专业生产部门为依托，按项目组建由相关专业设计人员组成的临时性的项目部，公司任命项目经理。项目经理根据项目的范围、规模和复杂程度设立项目管理组织和岗位，项目组的成员由专业生产部门委派，在组织过程中由项目经理与专业生产部门协商。在项目实施过程中，项目经理和专业生产部