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技术研究型人员人力资源管理变革 　　研究技术人员是典型的选人难、用人难、考核难、激励难的岗位，职务说明书将可能是第一批过时的制度之一，看看绝大多数企业的岗位说明书都只是锁在文件柜里就不难理解。国际上已经出现了成功的人力资源管理变革，那就是研究技术人员基于素质模型的人力资源管理，由基于技能的职务说明转向职务角色，“关注更广泛的能力，以便容易适应技术和客户需求的变化”。 　　素质模型首先关注的是人，其核心是支持绩效的任何特征，最终关注的是企业绩效、价值观和文化。素质模型就是通过成功总结成功，素质模型的应用就是复制成功，相对于摸索与自然成长，复制成功是卓越绩效的最快方法之一。 　　素质模型是一种新型的人力资源评价分析技术，在人力资源管理与开发中起着基础性和决定性作用。IBM、联合利华、华为、海尔、联想、中兴等企业都是利用素质模型改进企业管理的典型代表，但这些企业主要是针对干部进行的“领导力”研究，而系统性的进行技术研发型人员的素质模型开发和应用，上海宝钢集团是国内首例。上海宝钢集团研究人员基于素质模型的人力资源管理经验分析： 　　 　　引入研究人员素质模型开发与应用的目的 　　 　　企业引入研究人员素质模型的开发和应用，是为了实现五个功能：筛选评价功能、自我管理功能、员工激励功能、培训导向功能、人力竞争力功能。 　　宝钢在集团研究院内推行研究人员的素质模型开发和应用项目，范围涉及现有的近500名研究人员、14个研究所（中心），实施内容包括素质模型体系建设和应用，以及后期的研究人员激励和领军人物培养，这是一项长期工作，需要实施渐进式变革。 　　 　　实施计划、步骤、方法 　　 　　为保障项目效果，首要工作是组建项目小组，宝钢研究院由书记陆匠心、人力资源部部长李奕江亲自担任领导委员，以人力资源部主管冯健民和各所的20多名测评师组成工作小组。博优（中国）咨询公司则以副总经理为领导委员，以外籍专家、国内具备职业经理人背景的顾问和心理学专家等组成咨询项目组，确保项目的顺利进行。 　　加大宣传和培训力度争取全体研究人员的时间和精力的投入，让更多员工能够参与进来。这些，往往也是推行素质模型的阻力。整个素质模型的开发和应用分为样本建立、调研访谈、素质模型建立、素质模型应用方案开发四个阶段。 　　1.样本建立。重要工作集中在基准岗位的确定、样本人员的抽取、样本人员的绩效标准定义，这是项目成功的第一步。专家顾问采用六因素法工具来确定基准岗位，采用战略导向性的岗位筛选矩阵工具等来定义样本人员的绩效标准。 　　2.调研访谈。主要工作是书面资料的收集与分析、深度访谈、问卷调查。专家采用了基于职业发展导向的访谈、心理学访谈、心理学专家校样、样本职业性向测评等工具来获取数据。 　　我们不断完善BEI访谈提纲，确保尽最大可能的搜集受访者的素质信息；为了能搜集到适合研究技术人员未来发展的素质特征，我们也使用了全球领域的胜任素质清单。 　　3.素质模型建立。 　　建立模型：专家采用了主题分析和BIIU素质编码技术。在“行为事件案例库”基础上，采用口语主题分析编码技术进行素质提取，将访谈记录中的行为描述转化为对应的素质，然后统计各个基准岗位上各类素质的出现频次，分析绩优组和一般组的素质特征，最后形成研究人员素质模型词典。编码过程的实质是对受访者进行心理活动分析，要求主题分析师具有深厚的心理学知识，具备概念思维、人际理解、记忆力、细致等多种素质，需要训练有素并且具备相应资格的专家的支持。 　　验证模型：利用交叉效度、考察预测效度进行模型验证。交叉效度，即是在同一时间点上用第一个效标样本的评分标准来预测第二个效标是否正确。预测效度，即是选取样本观察在未来可以达到的效度。 　　素质模型体系：根据宝钢研究院的特点，最终确定了宝钢研究人员“363素质矩阵”，每个素质都被分为四个级别：初级、中级、高级、卓越级。 　　4.素质模型的应用。主要应用于员工招聘、素质培训、职业发展、接替计划、九重激励，其次应用于绩效管理、薪酬管理。素质测评是素质模型应用的基础，我们首先建立了研究技术人员评价中心。 　　 　　实施素质模型的难点 　　 　　1.建立素质模型的方法。建立素质模型的方法较多，建议采用战略演绎法（是检验素质模型的重要标准）、行为事件访谈（对比足够样本量的绩优组和一般组，有效而严谨）、组织能力评价和胜任素质清单（考虑企业未来发展的需要）。 　　要真正掌握这些方法的确有些难度，如果企业采用抄袭的方法建立自己的素质模型，这样做是错误的，不是道德的问题，而是专业技术问题。事实证明宝钢采用和BiiU博优咨询公司的合作是行之有效的办法。 　　2.素质的评估。素质的很大一部分是每个人的潜在特质，是隐性的，它不像学历和工作经历那样很容易了解和