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提高你数字商 　　从1965年到2012年，由于数字技术加剧了竞争，扰乱了产业格局，并迫使企业不得不明确战略、发展新能力以及变革自身的文化，衡量企业失去领导地位的“颠覆率”提高了近40%，但机会也显而易见。麦肯锡的相关研究表明，众多企业正在摩拳擦掌，预计在未来3-5年里，数字举措带来的年增长以及成本效率将达到50%-10%甚至更多。老牌企业的地位正在动摇。 　　为了更准确地理解当今企业面临的数字化问题，麦肯锡对全球150家企业进行了深入的诊断调查。我们通过评估与数字化战略、能力以及文化相关的18项做法，为企业的数字化成熟度设立了一个单一、简洁的衡量标准――数字商或Digital Quotient。该项调查揭示了目前大型企业的各种数字化表现。 　　通过对大型企业的数字化表现进行检验，我们总结出四条建议： 　　第一，老牌企业必须认真考虑可以采用的战略。老牌企业不能只是把“数字化”作为现有业务的补充，而是必须全力投入打造一个清晰的战略。 　　第二，成功取决于能够对与战略契合的相关数字能力进行投资以及投资的规模。 　　第三，大数据分析、数字内容管理以及搜索引擎优化等技术能力至关重要，但强大的、具有适应力的企业文化可以帮助弥补技术能力的不足。 　　第四，必须将组织结构、人才培养、投资机制以及关键绩效指标（KPI）与其所选择的数字化战略相结合。 　　对于力图跟上数字时代的老牌企业而言，上述四条建议是指导团队管理的进阶路线图。当然，需要做的还有很多。 　　制定正确的战略 　　高管必须正确理解“数字化”的通用含义。成功的起点在于制定的数字战略清楚明确且连贯一致，并可以完全融入到企业的总体战略之中。没有这方面的深度契合，所有的后续介入都会功亏一篑。然而，企业很难找到合适的数字战略。在我们的数字商诊断的18项做法中，数字化的领先企业与表现一般的企业在与战略相关的做法上偏差最大。其中的一个差异，是当下的数字化浪潮中最受瞩目的企业宣传力度与知名度（通常还包括大市场的估值）。这些企业包括经营单一业务的革新企业，例如奈斯派索（Nespresso）以及优步（Uber），还有塑造生态系统的企业，例如美国迪尔公司（John Deere）以及施伯史泰德（Schibsted）。但这些企业的战略并不适用于老牌企业。 　　企业必须回答三个关键问题。第一，最值得关注的数字机遇在哪里？威胁来自哪里？第二，数字化变革最快将于何时发生，规模可能会有多大？第三，积极拥抱数字化机遇并重新分配资源以远离最大的威胁，有哪些最佳对策？对于第三个问题，绝大多数企业会采取以下更有针对性的战略： 　　对自身的商业模式做小范围革新，以进入一个全新领域或重新界定现有空间。 　　快速跟上，激流勇进，获取行业演变所创造的价值。英国百货商店约翰?路易斯（John Lewis）采用体贴入微、针对性强的“实体与虚拟结合”手段，忠实客户可以在官网下单，然后到门店以及社区经销店提货。 　　积极对资源进行再配置，把受数字化威胁的资产转变为具备数字化优势资产。德国鲍尔媒体集团（Bauer Media Group）对内部资源进行了系统性的重新配置，将资源调离可能受到冲击的虚拟媒体资产，对具有数字化优势的资产组合加大投资。其整体营收基础虽有所收缩，但实际营收增长率得到显著提升，市值中的权益乘数也有所改善。 　　通过数字化的途径和工具，提高现有商业模式的效益。比如，迪士尼公司针对其度假村、主题公园的游客开发了一系列数字化工具，包括游客可以预约主题公园游玩项目的FastPass+，以及极具技术含量的魔力腕带（MagicBand），解决了预订困难，方便游客在迪士尼世界安排行程。约有50%的迪士尼世界游客选择佩戴魔力腕带。在2013-2014年节日期间，MagicBand高效的行程安排功能为迪士尼神奇王国度假区每天多接纳了3000名游客。 　　明确定义最为合适的数字战略非常重要，因为成功的战略可以把企业引向差异化的管理做法：如果制定出正确的战略，管理干预就会变得更为清晰，反之亦然。想一想下面的例子： 　　大胆的长期规划可以避免出现短期财务紧张的情况，给企业承担更多可修正风险的空间，并在数字化举措和IT架构方面大规模投资。 　　将数字举措与战略直接结合起来，并以数字举措为业务中心。培育自然的内部合作方式和企业治理，平等对待数字类业务与其他业务需求，使战略重点以及投资决策成为同一流程的组成部分。 　　坚持以客户需求为导向可以推动企业在最重要的领域持续创新。尽管来自先行者的数据有时候会产生误导，但通常不久以后，数据反映的消费者行为就会开始全面影响大众市场。特别是根据消费者使用场景（比如直接的消费者视频会议、短信及网上聊天）建立多代产品之间的联系时尤其如此。 　　企业一旦有了考虑周详的战略，