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浅析富士康集团库存管理方面存在问题解决对策 　　[摘要]本文通过查阅大量学术资料对富士康集团的库存管理现状进行分析。在文章的第一部分阐述了富士康集团库存现状，第二部分分析富士康集团库存管理存在的问题，第三部分提出了富士康集团库存管理改进策略。 　　[关键词]库存管理；解决对策；存在的问题 　　一、富士康集团库存管理现状 　　富士康集团现有的库存管理主要包括ABC分类管理方法、SAP系统的运用以及四种不同的叫料模式。 　　（一）ABC分类库存管理法 　　富士康集团是依照客户订单安排生产，然后安排成品出货。成品库存大约占总库存的18%，原材料库存约55%。原材料库存自然成了管控的重点。富士康集团现有的库存控制策略主要是传统的ABC分类管理法，其次是供应商管理库存（VMI），但因各种因素，目前只有半数左右的供应商愿意走VMI形式。企业目前是按单价对物料进行分类，大于1美金的为A类，在0.n美金之间的为B类，在0.1美金以下的全归为C类。A类物料采购周期长，物料单价高，采购难度大，此类物料对生产起到至关重要的作用，缺少此类物料，生产将无法进行。富士康集团对此类物料控制比较严格，每两个月盘点一次，并采用静电保护。B类物料每半年盘点一次，C类物料只有在每年年末才盘点。 　　（二）SAP系统在富士康集团的运用 　　在SAP的R/3系统出现后，富士康集团花费大量精力将其导入。同时富士康集团结合电子数据交换和自主开发的供应商管理网站实行对信息的管理与共；SAP R/3系统分为HR人力资源管理模块、TR财务模块、MM物料管理模块、PP生产计划模块、PS专案管理模块等13个模块，它以模块化的形式提供了一整套业务措施，其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，具有灵活性、开放性以及可靠性。 　　（三）四种不同的叫料模式的应用 　　富士康集团目前有四种不同的叫料模式：标准订单（PO）交货、VM、JIT以及内交。 　　标准订单交货是传统的生产订单进行补货的供应模式。标准订单是依据MRP运行结合物料的LT产生的PR由采购将其所转成的订单，采购将订单传给供应商。订单包含供应商信息、具体的数量和需求日期、单价、交易条件和付款条件以及送货地址。 　　目前大都是电容、电阻、电感、LED、转换器等B、C类物料的供应商使用VMI模式。在富士康集团工厂内设有VMI HUB，通过第三方物流富泰通来管理。富士康集团每一季度下一次采购订单给到供应商，即空白订单。每周富士康集团跑完MRP后，供应商根据富士康集团开发的供应商网站上的需求预测备原材料，备3周安全库存。货送VMIHUB时，由专业检验员检验合格后，接受入库。 　　富士康集团的包材如纸箱、泡棉、彩盒等都以JIT模式叫料，大部分包材体积大，成本低，已损坏，供应商的供货趋向小批量，多批次。JIT叫料模式减少仓库的占用面积和人力的管理，实现零库存的目标。 　　二、富士康集团库存管理存在的问题分析 　　通过上述对富士康集团库存管理现行策略及现状的分析，发现存在以下四个大问题： 　　（一）库存控制策略简单化 　　富士康集团对物品的分类主要是利用ABC分类管理法从单价着手，没有考虑物料采购的难易程度、物料采购的前置期、物料的损耗、物料的通用性、物料交期弹性、淡旺季对物料需求的影响等，以至于在产品的不同生产阶段库存管理措施缺失，不但增加物料管理部门管理物料的难度，费时费力，增加采购成本和管理成本，而且还增强缺料的风险，延迟齐料套数的时间点而引起库存的积压，使得企业供应链上总成本增加，降低了供应链的灵活性。 　　（二）库存管理措施缺失 　　库存管理策略过于简单，在产品的不同生产阶段，没有考虑物件的属性、供应风险以及通用性，已导致库存管理措施缺失，在产品的研发设计、NPI和EOL三个阶段表现尤为明显。在产品研发设计阶段，没有考虑零件的通用性，增加了采购难度及成本以及供应风险；NPI阶段时需求预测不准确，牛鞭效应现象比较严重，需要无形放大，库存倍增；EOL时对库存的管控，导致多跑需求多买料，供应链总体库存增加。 　　（三）供应链整体观念缺乏 　　各企业像一个个节点被一条无形链子――供应链串在了一起，组成了一个系统。而供应链上各节点企业又是独立的经济体，有着独立的工作使命和经营目标。制造部门的目标是物料准时到厂，购买的单价最低，财务部门关心的则是投资和回报。富士康集团供应链各职能部门的KPI是每年春节放假之前部门主管与下属一起，对不同职位制定来年所应完成的工作目标，到年终时，就个人的工作业绩参照设定的工作目标进行年度总体考评。KPI考评类似于结果导向评价法，这是企业绩效考核的主流。由于自身利益最大化，各部门所设定的目标可能会与供应链整体目标发生矛盾。各职能