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改造我们团队探寻学校管理变革新范式 　　当前，随着学校管理水平的不断提升，中小学校对行政管理人员的专业素质要求越来越高，管理团队的能力也越来越被大众关注。由于大部分学校管理者都是来自一线的教师，因教学成绩出色而被选拔到行政岗位，因此他们大多存在以下一些问题，比如：不清楚行政管理在学校中的价值，不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去领导被领导者，等等。中小学校长如何把握正确的思路和方向，找到最适当的方法，迅速提升行政人员的管理素养，进而改造学校的行政团队？笔者认为，学校管理方式的变革不是喊口号、讲大道理，而应聚焦问题，借助一些管理工具，积极探索变革的方式方法，形成最适合自己学校的管理范式。 1. ?L制“学校管理框架结构导图”：实现行政团队“抱团式发展” 　　中小学校日常的行政管理，通常是在每个学期初，用一张表格或一段文字来明确每位行政人员的分工内容。其优势体现在，简单明了告知行政人员各自的岗位职责，然后每个人根据所分管的工作各司其职。其不足在于，每位行政人员聚焦的是“小我”，他们将自身的发展和定位锁定在一个比较有限的空间里，容易沦为任务驱动型管理者，难以形成大的管理观。 　　如何改变这种局面？基于“共享发展、合作共赢”的理念，我们提出了“抱团式发展”的思路。每个学校的管理团队中，都有老中青三个年龄层次的成员，他们存在不同的学科背景、经验差异，也形成巨大的互补优势。学校可以根据发展的需要，绘制学校管理框架结构导图，按照管理的逻辑结构组建多个小团队，这些小团队既有共同愿景，还能够在面对各种评价评比时感知“亲友团”的力量，由此形成强大的凝聚力和向心力。 　　例如：某校是一所老校，因为外出支教、提拔调离、休产假等原因，行政班子60%的成员都有所调整，40%的成员是新任行政人员，面临着十分艰巨的行政“速成”局面。学校借助管理框架结构导图，形成了一个纵横而不交错的管理网络。其中，德育部、教学部、校务部三个部门的九条线（包括党小组、年级组、办公室、中队辅导员团队、总务后勤、工会、职代会、考核组、督导员）各司其职，每条线涵盖28个主要服务对象，管理由此条分缕析。行政团队的两个核心人物（校长、书记）分别担任三个部门的导师，主要负责指导引领其他行政人员完成工作任务，查补薄弱环节，提高管理质量。他们把培养其他行政人员看作是一项日常工作、一个研究课题，及时进行个案分析，由此促进整个团队的能力提升。 2. 梳理问题归因的“鱼骨图”：形成解决具体问题的有效策略 　　笔者曾在一所新学校工作，因学校地处城郊结合部，进城务工人员子女的剧增，导致学校规模迅速扩大，在师资不足的情况下，60%的教师来自学校自聘，这种状况已经严重影响学校的发展。 　　笔者有一次和一位主任去一个班里听随堂课。虽然已经开学两个多月了，但是这个班的班级常规还没有抓到位，教师讲课时，大部分孩子的倾听习惯都很不好，教室里闹哄哄的。主任一边频频起身用眼色、用提醒来帮助教师维持课堂纪律，一边很焦急、很愤怒地对我说：“校长，如果我是家长，我真的想把这个老师赶下讲台！”主任的话让我十分震惊。我问她：除了把她赶下讲台，还有没有别的办法？她一筹莫展地摇了摇头。 　　针对此类问题，我将西方管理界常用的一种分析工具―鱼骨图引入学校管理中，为干部们发现管理问题、剖析缘由、解决问题提供了直观的思维导图。比如：针对“把老师赶下讲台”这个问题，其原因至少可以找到六根主要的“鱼骨”，如招聘教师条件设定较低、招聘教师的流程不完善、教师任职前培训不够、团队指导乏力、聘任教师自身动力不足、教导主任专业引领不到位。接下来，可以围绕这几根“鱼骨”，寻找枝节“鱼刺”，然后将这些原因进行排序，分析哪些是最重要的、最急需解决的问题，最终形成解决方案。 　　比如：针对“团队指导乏力”这一问题，我们提出了“五步行动法”。一是通过调研分析法，重点了解新教师和青年教师的从教需求、困惑、痛点、盲点；二是通过分项结对法，以师徒结对的方式，从教学、班级管理、基本技能等不同领域分项结对帮扶；三是通过目标导向法，明确教师的基本要求和发展方向，帮助其尽快适应工作环境，实现从新手教师到成熟教师的角色转变；四是通过“事上研磨”法，引导他们积极听不同项目师傅的课，并且认真上好每一节课，把教学能力的提高落实在每一天的课堂教学中，同时每天撰写班级管理反思日志，不断改进班级管理方法；五是通过“一日蹲点法”，促使学校行政管理督学团队全过程、全方位、全课程深入观察该教师的教育教学行为，关注细节和流程，提出合理化改进建议。经过上述五步行动，“团队指导乏力”这根“鱼骨”逐渐软化，不再成为教师发展“如鲠在喉”的“鱼刺”。诸如此类，我们将“鱼骨”逐一剔除、逐一优化。 　　3. 开展“团队PK式”管理：激发活力、形成合力 　　每个管理团队都有高