整体管理企业家管理理论.docVIP

整体管理企业家管理理论 　　自从哈罗德?孔茨观察到“管理理论的丛林”现象后，丛林中的植物变得更加繁多和茂密了。有许多人想统一这个丛林，但我却准备放弃这种努力：还是再提供一个植物品种吧，至于在达成共识的管理理论或者管理学出现之前，还是让植物们自由生长，物竞天择吧。 　　我要提供的这个新品种叫“整体管理”。从本科时代读管理科学与工程起，我就开始察觉到管理学界的某种混乱，此后不断读书、思考，与企业界的朋友们交流，逐渐形成了自成一体的管理思想，名之曰《整体管理》。在近年来的讲课中，颇受企业界的好评。有位听课的企业家一口咬定：“你一定是经营企业的!”我还真没有经营过企业，但的确努力贴近企业管理实际，主观上希望做到理论与实际的紧密结合、至于结合到什么程度，这要看读者的“仁者见仁，智者见智”了。 　　 　　企业是企业家的企业 　　 　　为什么山姆?沃顿从一个小镇的超市起家，能够做到市值2000亿美元、拥有4000多家门店的全球超级企业?为什么美国最大的能源交易商，市值曾高达800多亿美元的美国安然公司，却在短短几个月内暴跌至2亿多美元，被迫破产倒闭? 　　企业和人一样，既有无限发展的潜力。也有随时死亡的可能。长期来看，企业是企业家的产物，而不足某个项目可行性报告的产物，也不是某种治理机制的产物。回到1984年，有多少家国有企业、集体企业、乡镇企业?有多少个“钱途可观”的项目?有多少条技术先进的流水线?有多少份数据详尽的可行性报告?但是，绝大部分企业缺乏像张瑞敏这样的企业家，经营状况随着市场风浪起伏，随着企业领导层的争权夺利波动，随着企业家自身的情绪、兴趣而漂浮。20多年后，这些企业大多数还在原地打转，时好时坏，起色不大，大量的企业破产、倒闭了。少数企业曾经红火一时，但又衰落了。只有像海尔那样的极少数企业真正成长起来了。海尔为什么?因为有张瑞敏。古人说得好：“世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”正是张瑞敏这个非常之人，成就了海尔这件非常之事，正是张瑞敏过人的意志、毅力、事业心和智慧，使海尔能够抓住一次??一次的机遇，避开一个又一个的风险，凝聚一批又一批的人才，形成一个又一个的生产基地，造就海尔的品牌。 　　有人会说，这样的企业是人治的企业，而人治的企业早晚是要人亡政息的。所以，还是建立健全的三权分立的治理机制，可以保证海尔的长治久安。 　　但是，三权分立的治理机制只能让企业不犯明显错误，只能让企业领导人不至于化公为私，却不能让企业找到正确方向，形成强大的凝聚力和战斗力。20多年前的海尔没有“健全的治理机制”，却有一个出色的领导人，所以一个集体小企业能够成长为一个国际性的大企业。20多年以后，海尔有了“健全的治理机制”，但如果张瑞敏领导能力不足、抗干扰能力下降、控制力削弱，如果海尔的领导层进取精神衰退、争权夺利抬头，那么，国际性的大企业也可能重新瓦解，分裂成无数小企业。 　　重要的是，当我们把眼光只投向“健全的治理机制”时，企业家头脑中的无形企业的重要性便被忽略了，企业家不是更懂得经营企业了，而是更依赖“治理机制”了，更依赖外部国家了，企业家将逐渐丧失创造力和生命力，成为三权分立治理机制下的企业官僚，擅长玩弄分权制衡的权力游戏。 　　更重要的是，“健全的治理机制”把企业家引向一个不切实际的话题：怎样追求基业长青，长生不老?实际上，企业和人一样都是要死的。作为企业家，我们真正能够关切的，不是企、№能不能长生不老，而是企业能不能长寿；不是企业会不会人亡政息，而是怎样培养、选择接班人，使企业之政能够尽可能延续。 　　对于一个正在市场风浪中苦苦挣扎，在企业组织业设中焦头烂额，但又有强烈事业心的企业家来说，真正的问题是怎样捕捉市场机遇、形成发展战略、带领经营团队、完善企业内部制度、开发利用新技术、挖掘企业内部潜力，这个过程需要20～30年时间，可能创造出世界一流的大企业来，消耗了企业家的绝大部分心血。至于说世界一流的企业怎样长生不老，这既不是企业家的当务之急，也不是企业家所能控制和考虑的。 　　更进一步，当一个企业家真正能够将全部心血放到企业经营中时，完全有可能带出一个同样敬业、同样有责任感、同样有能力的经营班子，从中找到一个或一批不太差的接班人，使企业能够顺利完成交接班、也就是说，不考虑基业长青问题，基业很可能比较长青；天天考虑用一套什么“健全的治理机制”来保证基业长青，企业很可能死在眼前，事实上，在现实企业经营中，哪一个企业的领导层天天想着权利分配和制度健全，这个企业就死亡；哪一个企业的领导层团结一心，不太计较权利分配和制度健全，这个企业就有着勃勃生机，就能够茁壮成长。 　　有人可能会说，事业心、敬业精神、责任感，这些东西靠不住啊，这些东西是稀缺资源啊，做企业不能依靠这些靠不住的东西啊!