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杨元庆管理术 　　在2013年初，盘点2012年的联想，可以发现，联想发生了两件事：第一件事是刚刚过去的2012年第四季度，联想超过惠普成为全球第一；第二件事是2013年1月5日晚联想宣布架构重组，划分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。 　　联想的五次重组 　　如果第一件事还存在2012之前的积累的因素，而第二件就完全是杨元庆主导的联想之变了。据《21世纪经济报道》的最新一期报道，联想的本次架构重组，已经是第五次。先四次分别为： 　　第一次，2004年12月，联想收购IBM PC之后，实行双品牌，即Lenovo+IBM，两块牌子两套班子，品牌、供应链、研发等后端部门，渠道、销售、售后等前端部门均完全独立，互不干涉，尽力协同。这样做至少有两个目的：一是保持团队稳定，员工不流失；二是保证客户稳定，订单不流失。基于这样的思路，董事长杨元庆负责Lenovo，原IBM之PC业务负责人、CEO兼总裁沃德负责IBM. 　　第二次，2005年12月 ，收购一年后的联想集团向全球宣布，总裁兼CEO沃德辞职，由阿梅里奥接任总裁兼首席执行官，目的是整合供应链、渠道、销售等资源。接下来是整合品牌资源，2006年，联想加大Lenovo品牌的投入，保留Thinkpad，开始实施“去IBM化”。 按照这次调整的规划，阿梅里奥负责渠道、营销，刘军负责供应链，贺志强负责研发，最终形成由董事长杨元庆领衔的“一套班子、一套人马”。这一体系随着刘军于2006年中离职、戴尔系逐步强势，以及阿梅里奥与杨元庆的战略分歧而矛盾重重，最终未能形成预定结果。 　　第三次，2009年，柳传志复出任联想集团董事长，杨元庆任CEO，联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”（LEC）。柳传志复出后，联想集团制定了双拳战略，新兴市场是左拳，主进攻；成熟市场是右拳，主防守。同时打造双业务模式，即关系型业务与交易型业务，将市场分为成熟市场与新兴市场。此前，联想业务按地理位置划分为美洲、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯三大区。在产品架构方面，则分为Think产品与idea业务，在品牌方面，仍然重点打造Lenovo品牌。 　　第四次，2011年11月，柳传志不再担任联想集团董事长，杨元庆接任董事长并兼任CEO，联想开始第四次组织调整，方向仍然是“一套班子，一套人马”。2012年1月初，联想将全球业务划分为四个大区，分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。 　　第五次，即上文提到的，2013年1月5日晚联想宣布架构重组，划分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。 　　最带劲的一年 　　“过去的2011年，是我活得最带劲的一年。”杨元庆说。这是杨元庆的巅峰时刻。他从未像今天这样接近梦想—向世界第一进发。 　　杨元庆当年在执意并购IBM PCD时，肯定不会想到之后几年将要经历怎样的磨砺、艰难和痛苦。他有过临危受命、面临深渊的惊险时刻，有过“睡梦中猛然惊醒难以入眠”的惶惑时刻。 　　但这一切最终都过去了。联想用连续10个季度在主要个人电脑厂商中保持最快的增长速度，并在去年把与“世界第一”的差距拉到9个百分点，到今天又缩小到4个百分点，它迎来最好时光。这时候的联想，让人想起上世纪六七十年代的IBM. 　　而杨元庆本人，在国际化几年中经历了过去近23年商业生涯无可比拟的成长，现在他试着学习以退为进、以柔克刚，学会站在舞台上享受来自东西方的掌声。 　　“的确，成为第一之后才是更艰难的时刻。”杨元庆说。“世界第一”这个商业世界最具鼓动力的词语，除了足够的诱惑力之外，其带来的考验、挑战，以及为保持荣誉所必须付出的智慧、坚持，亦难容忽视。 　　杨氏管理术 　　杨元庆作为组织者，以各种方式促进团队之间的融合与信任，但终究，革命情谊都是在战斗中形成的。 　　可以看看这些高管是用什么方式带来了北美的增长。 　　联想北美誓师大会上，联想集团高级副总裁、北美区总裁David Schmoock被杨元庆等人剃了个光头。“这是打赌的后果。”David Schmoock摸着刚刚剃光的头说，“我得适应一下。” 　　David Schmoock的赌局来自高管的会议闲暇。在David Schmoock让北美第一年实现扭亏之后的高层会议上，有人打趣他，“David，你一定能比这个指标完成得高。” 　　“我可以尝试。”他点头。 　　“你完成了我可以奖励你的TOP Sales两辆车。”坐在一旁的杨元庆凑上来—后来他兑现了这两辆车，一辆法拉利，一辆阿斯顿马丁—于是David Schmoock就答应了。 　　之后又一次高管一起喝酒，都喝得