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施工项目全面预算管理运用探索 　　摘 要：目前，对于建筑企业来说，企业间竞争中的价格竞争占主导地位。加强从工程投标到工程竣工结算的整个工程中的项目预算管理，从细节中控制工程的成本投入，最大额度的从甲方结算工程款，是企业增加效益的关键所在。文章结合几个施工项目的预算管理情况，简要分析了工程全面预算管理在各阶段的运用。 　　关键词：工程项目；全面预算管理；控制要点 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）21-0136-02 　　西方发达国家绝大多数成功企业都已实行工程全面预算管理，全面预算管理共分四个阶段：投标阶段的预算管理、施工前的项目预算管理、施工阶段的项目预算管理、竣工阶段的项目预算管理。施工企业目前各项目部的管理基本照这个形式走，但尚未规范化、系统化。但全面预算管理作为一个科学严谨的企业管理方法，也应该是施工企业的一个长期经营战略管理模式。下文从四个阶段具体分析全面预算管理的重点。 　　1 投标阶段的预算管理 　　1.1 工程项目招标文件的理解是报价的重要基础 　　工程项目招标文件是招标单位编制发布的进行工程项目招标极为重要的文件，它既是投标单位编制投标文件的依椐，也是招标单位与中标单位签定合同的依据，该文件中提出的各项要求，对甲乙双方都具有约束力，招标文件是合同的重要组成部分，是工程计价最重要的依据。因此，深刻理解招标文件有着十分重要的意义，这就需要施工企业的投标预算员有过硬的基本功，良好的职业道德，在计算或复核工程量时，要熟练掌握运用工程量计算规则，计算模式、计价程序，认真阅读图纸，了解工程全貌，懂工程技术，熟悉施工工艺，有丰富的工作实践经验，严格按照招标范围，投标方式，材料价格的取定，风险范围和工程价款的结算方式等来报价。并仔细找出招标文件中不含的而在施工过程中又会出现的内容，以便在项目实施过程中追加或索赔。 　　1.2 标前策划会是工程项目预算管理的必要 　　施工企业在获取招标项目信息后，应及时组织经验丰富的现场专业技术员、投标预算员、资深材料员、成本控制相关人员召开标前策划会。针对项目特点，预计项目盈利目标，初步制定项目成本分析报告，作为企业领导决定是否有必要参与投标的依据。 　　1.3 投标预算员的培训学习是合理报价的关键 　　施工企业应定期或不定期的组织投标预算员到项目现场学习、了解项目各分项新的施工工艺。多与项目材料员沟通，熟悉各地材料价格。这样能保证投标预算员与时俱进，掌控详细的施工过程，能做出最贴近、合理的报价。针对企业即将进入或面临的新施工行业，应组织投标预算员到已有新行业施工经验的企业项目现场观摩、学习，在报价时避免出现大的误差或漏项。针对技术标与商务标分开负责的企业，应加强各标负责人的沟通，熟悉施工方案，掌握施工工艺、进度计划、船机派遣计划等，择优报价。 　　2 施工前的项目预算管理 　　工程项目一旦中标，施工企业应立即组建项目经理部，组织相关各部门及新组建的项目部人员召开工程项目策划会，会上分解工程项目成本支出，确定施工难点，分析项目盈利关键点，制定利润目标。并要求组建的项目部进一步作出各分项工程预算，以便企业整体掌控。 　　2.1 让负责各分项的技术人员了解分项工程预算 　　项目经理部成立进场后除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各分项的预算以满足工程项目施工的需要。以预制沉箱分项为例，项目部完成此分项工程除了要购置预制沉箱的各类原材料，还承担很多其他费用。如预制场地的租金费用、水电费、模板制作的摊销费用以及分包费用等。这些应该很清楚的编出预算清单让管理预制沉箱的分项技术员了解，如一块沉箱的预制工期就关系到场地的租金费用问题；一块沉箱在模板安装过程中门机塔吊的工作时间就关系到水电费及门机塔吊的租赁费用问题等等。管理分项的技术人员按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划、施工机械进出场计划和材料购置计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支，从而使其在施工过程中更好的管理分包队伍，严格控制各项成本的支出。 　　2.2 建立严格的奖惩制度以保证管理分项工程的成本 　　受控 　　各分项工程的预算建立后，就必须分阶段对各技术管理人员进行严格的考核，让他明白此时他就是这个分项的“项目经理”，工程的盈亏决定于其本身的管理。对于因主观上不负责任而导致与预算要求产生亏损的消极管理人员要严格处罚，对于在过程控制中确实达到控本增效，且保证施工质量和安全的管理人员要奖励，这样能保证每个技术人员的责任心和工作积极性，让每个施工管理人员有良好的企业主人翁意识。 　　3 施工阶段的项目预算管理 　　在工程施工阶段，施工企业各相关部门加强对项目经理部的监管、协助作用。项目经理部除了精心组织施工、确保达到