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构建中小出版社策划编辑成长社内机制 　　中小出版社应倡导定性定量相结合的考核机制，合理分工协作，制定流畅明晰的工作流程，明确策划编辑的责权利，从制度和流程上建立起一种配套体系，以期构建一个适宜中小出版社策划编辑成长的社内机制。 　　热词：考核机制 分工协作 出版流程 　　策划编辑的选题策划工作位于图书生产的源头，他们的工作非常重要。出版社的内部机制对策划编辑的成长和工作积极性有极其重要的影响。与策划编辑工作紧密相关的内部运转机制莫过于绩效考核、编辑之间的分工协作和社内出版工作流程，下文将围绕以上三个方面详细展开论述，探讨一种适宜中小出版社策划编辑职业发展的社内机制。 　　一、建立定性定量相结合的多维绩效考核机制 　　绩效考核办法会对编辑的工作方向产生导向性影响。本部分先分析经济指标考核的弊端，并提出建立多维绩效考核机制的解决之道。 　　（一）单纯以经济指标考核的弊端 　　推行绩效考核方案的中小出版社，不管考核方案如何变化，一般都离不开经济指标和审稿量两方面的考核指标。这种机制的长处在此不再阐述，但是也有很多弊端。在我们看来，主要体现在以下两个方面。 　　第一，在选题研发上容易造成选题方向失控，不利于整体品牌的形成。在以利润导向为主的考核压力下，编辑考虑的首先是要完成经济考核指标，短期的经济考核压力促使编辑人员的出版行为以利润为最大驱动力，导致编辑人员在选题策划时只注重眼前短期的利润指标，不管数量和质量，做多品种、做多方向成为编辑普遍的选择。在现实的利润压力面前，出版社的品牌建设目标和整体发展定位成为一纸空文。有的出版社编辑部虽然在名称上有区别，但在出书方向上实际没有界限分工，遇到可以盈利的合适选题，编辑都可以纳入本部门的出版计划。还有很多出版社干脆取消了编辑部名称，非常简单地以数字冠名为一编室、二编室、三编室。在这种形势下，每个编辑单打独斗，各搞一摊，很难形成团队合作和集体合力。 　　第二，在薪酬体系上偏重于利润绩效，不利于后备人才的储备培养。在利润导向的绩效考核模式下，编辑人员的收入基本依赖于绩效，而新进人员和青年编辑由于资源积累较少、经验不足等原因，难以获得较高的利润绩效，必然导致其难有理想收入，而且受困于完不成任务的窘境，难以获得良好的成长空间。 　　第三，青年编辑当中肯定存在“璞玉”，工作中打磨历练完全可以变成“美玉”。这需要合理培养使用，给新人学习和成长的空间。可现实的生存压力使新人到岗后立刻面临经济指标的考核。新人就像一群“旱鸭子”，被一棍子通通打下水，自己水里扑腾去，能自己上岸的留下，上不来只能“淹死”――淘汰。这种淘汰机制相当残酷。有耐力的苦坐一年冷板凳，拿到编辑中级资格证书后另觅高就。中小出版社里也变成了“铁打的营盘流水的兵”“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”，沦为大出版社的“人才培训基地”，枉为他人做嫁衣裳。 　　（二）建立定量定性相结合的多维考核机制 　　笔者认为，在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效考核指标中去，采取定性和定量考核相结合的方式。比如，我们可以在定量考核的前提下，制定几个方面的定性考核，每个方面赋予不等的分值，年终在分配方案中按照分值的多少予以奖励。在制定奖励方案时可以参照以下几个原则。 　　第一，坚持社会效益与经济效益的平衡。出版单位不能只注重经济效益，在追求经济利润的同时也要追求社会效益。出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。对于在这些方面有突出表现的图书在定性考核中要给予体现，实现多出精品、多出好书的目标，引导编辑积极投入到高水平的精品图书的策划编辑中去。 　　第二，加强出版社整体战略和品牌建设。目前的图书市场竞争日趋激烈，各个出版社品牌的影响力和整体战略也变得越来越重要，市场的打磨造就了像商务、中华书局、三联等这样的品牌出版社。在编辑人员的绩效考核中必须考虑落实出版社的整体发展战略。 　　第三，要引导编辑个人职业追求与出版社长远目标相统一。出版社整体品牌的实现依靠众多个性化精品的生产，出版社在发展中要充分考虑对编辑个体目标的统筹引导，用整体目标来聚合个体职业追求。以出版社长远目标为导向，为员工设计合理的职业生涯通道，让编辑人员在各自岗位上得到充分发展，从而实现个人职业与单位事业的和谐发展。 　　二、策划编辑主导下的特色编辑部的分工与协作 　　讲究效率的团队必然存在合理分工。对出版社编辑而言，存在编辑部之间的专业分工和编辑部内部的分工与配合。 　　（一）编辑部之间：尊重学有所长，按专业特长设置编辑室 　　出版社要在图书市场形成自己的“阵地”，必须在某一类或几类图书中形成特色和规模。形成特色靠精品，形成规模要靠品种，也就是对出书的质量和数量都有要求，才能形成并守住自己的“阵地