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毕博21世纪零售银行模式 　　转型对于银行业来说并不是一个陌生的概念。在过去的20多年里，银行家们探索出了一系列的方法来捕捉新市场、精简运营以及重新定义客户关系。虽然野心勃勃，且偶获成功，但这些努力大多数都因种种原因未能如偿所愿，比如客户的需求难以准确预测，所希望的协同效应难以如期实现，以及支持的技术被证明是虚弱无力。 　　这些都需要改变。尽管银行业可能要为实现转型付出艰辛努力，但他们却无法承担转型在几年后才能实现的代价。新世纪的许多重大事件――从全球化和并购浪潮，到法规变化和技术突破――都使得银行要将其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。 　　在21世纪的第一个十年中，银行业将如何调整以适应一个飞速变化的景象呢？为了探求其中奥秘，毕博与Datamonitor公司携手，一起访谈了全球领先零售银行的技术、运营及业务条线的高级管理人员。研究的目标在于探知各家银行如何转型迎接新世纪的到来，并阐述他们在新世纪竞争激烈的环境中取得成功的理念。 　　真正的银行转型可能实现吗？三大焦点力量使其不可避免。 　　其一，处于领先地位的银行迅速成长。伴随最近的并购浪潮，如今全球最大的几家银行，每家资产都大大超出10年前几家银行的资产总和。未来几年中，数量与相应的规模经济将在很大程度上决定哪些机构能够获得资金。为了在21世纪竞争，各个银行必须寻找持续增长的方式，并且同时转型成为拥有大批超越传统银行的专业人才及资源的高效管理的组织。这种效率的竞争，将使金融机构中的数据经纪人比银行家还多。那些具备世界级数据存储、管理及分析能力的组织，将能够凭借快速开发和引进下一代产品，使自己独树一帜。 　　这种从银行家向数据经纪人的转型，正在降低传统的准入壁垒，为新的参与者打开银行业的大门。目睹了沃尔玛最近在美国三个州及加拿大为进入银行业务所做的尝试，表面上是为了降低成本而处理借贷及电子支票业务，但银行业对沃尔玛举动的不断抵制清楚地表明，银行对非传统竞争对手进入市场这一全新潮流非常担忧。 　　其二，作为银行的传统核心业务，金融交易正在快速地日常商品化。展望未来，银行必须将其业务视作锁定客户、服务客户及维护客户关系的一个整体。更深入地了解客户，对于保留现有客户和实现收入增长来说必不可少。 　　最后，法规要求史无前例。为满足不同地区严格的合规性标准，银行需要透明的系统和流程，同时需要建立更加有效的、预测性更强的方法来进行信息的收集、存储和处理。与此同时，他们还必须准备好解决随时出现的新要求。 　　基于上述原因，21世纪的银行与其20世纪的前辈们不同，他们需要一种新的技术方法，强调灵活性、适应性，并能继承以前战略中的最佳元素。 　　 　　银行业战略的变革 　　 　　全球零售银行业正经历一个由一系列社会、经济及技术发展推动的根本性变革时期。全球范围内的市场管制的解除、以中国为主要代表的亚洲富裕阶层的兴起、因特网作为服务渠道的成熟以及新的网络技术的普及，正在为零售银行真正的转型埋下伏笔。然而，客户行为的变化、应付法律法规和建立IT治理程序，仍然是全球零售银行面临的障碍。右表描述了银行战略在关键经营领域中的演变过程。 　　 　　21世纪的银行业 　　 　　我们与银行的探讨揭示了几种对于21世纪银行业环境的设想，未来的5-10年将定义为： 　　● 加速扩张。合规性成本、资金成本以及规模化处理的需求，将进一步加速已经在美国及欧洲展开的跨边界扩张。在过去的5-7年中，全球行业的法规解禁引发了一系列并购事件。东京三菱银行IT部总经理兼执行总监Nemoto先生认为，亚洲银行业的法规解禁将在近期对亚洲银行界的IT支出及规划造成最大影响。东京银行未来5年的目标之一就是成为世界前5名银行之一。德意志银行已经确认，在未来5年中，它将不断加大创收型IT支出，包括在新的国家开展业务、扩张某些较小的业务、并在已有国家开辟新市场等。如果本次研究中的各家银行观点是正确的话，那么21世纪最大的银行所控制的资产和存款就将远多于20世纪最大的银行。 　　● 高效的流程。在21世纪，高效率的流程将与并购一样是重要的竞争驱动力。自动化志在降低流程中的人工的介入，它将使银行可以把更多的资源用于保留现有客户和并购上。改进后的风险管理及单位处理规模将使得他们适应更低的利润。零售银行将开始建立更好的数据存贮及数据管理技术，以利用和处理一个不断扩大的客户、产品及竞争对手信息库。拥有最高效的运营和最广泛的市场及客户数据的组织，将能够更快速地开发新产品和服务，加速其进入市场以获取竞争优势。 　　● 更高的客户复杂性。由于网络而带来的客户期望值的变化，将在未来5―10年中占据银行战略思考中的相当部分。事实上，我们所访问的每家银行都指出，无数个以客户为中心的项目正在开展，其中包括网点的再拓展、“