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浅论企业组织架构对新产品开发管理影响 　　摘 要：就市场中的技术性企业而言，其在新产品的开发上，会受到新技术、新材料等诸多方面的影响，因此这对企业而言，就需要在自身的开发周期、预期收益以及成本投入上提升控制管理的力度，而这就要求企业在新产品的开发管理上具有一个适当的组织结构。在此背景下，文章首先介绍了组织工作的具体流程，进而具体分析了传统型组织架构、纯项目型组织架构、工作整合型组织架构、矩阵型组织架构几种企业组织架构对新产品的开发管理影响，旨在通过对各种企业组织结构的优缺点分析，提供给企业一些新产品开发管理上的参考和启迪。 　　关键词：企业；组织架构；新产品；开发；管理；影响 　　一、前言 　　对于市场中技术型企业而言，其在自身的资源管理体系上包括人力资源体系，和非人力资源管理体系两种。而企业要实现对一个新产品的成功开发就必须保障在开发过程中实现两个体系间的均衡，并且依托于一定的组织架构实现个人需求满足和成本最小化的一个统一。而这就需要企业管理人员在进行均衡和统一时，一方面考虑到高度程序化和专业化导致了高度标准化，以及人力资源的充分使用和其他经济优势；另一方面又需要避免人力资源的过度分工导致的员工工作态度消极化。基于此，文章围绕企业组织架构对新产品开发管理的影响为中心，分五部分展开了细致的分析探讨，旨在提供一些该方面的理论参考，以下是具体内容。 　　二、组织工作流程 　　在企业组织工作中无论是传统的企业组织架构，还是基于企业的项目管理型组织架构，在进行组织工作时都必须创建一个正式的工作渠道，进而便于在组织中每一个人都能够清楚的对自身的职责、职权有一个清晰的认识。职权指的是企业组织所赋予某个人在某一职位上可以对下属做出的最终决定权力。职责则是为了让组织内的每一个个人都能够有效工作而需要承担的相应责任。责任指的是对完成某一项目所必须负担完全责任的一类关系。负责在很大程度上可以说是职责和职权的之和。而在企业组织中往往因为责任管理取决于个人关系，因此职责和职权便可以进行下放到更低一层的组织人员手中。但是也存在一些企业其高层管理人员不愿意将权力进行下放，认为既然进行职责的分配，那么分配到职责的个人就必须对责任予以完全负责。从这个角度可以观察在企业中组织工作的流程，首先需要在组织架构内对职权、职责以及负责进行明确的区别和定义；进而确定不同的组织架构可以会对新产品开发导致的不同影响；最后再对导致的影响进行划分为积极面或是消极面，对于消极面的影响，就可以判断为职权、职责以及负责之间的冲突问题导致的[1]。 　　三、传统型组织架构 　　从传统型的组织架构创建使用，到今天已经有了200多年的历史。但是随着科学技术的不断发展，以及人们的经济水平提升，日新月异的技术和不断加入的新股东和新资本，都给传统型组织结构带来十分大的影响和压力。比如在几十年前因为科学生产力相对减弱，因此往往市场中的企业只需要设置一两条线就可以在市场上很好的经营。而这种极其简单的组织架构也具备诸多优势，但同时也一些不足之处。 　　传统型组织架构的优势。一，因为组织结构十分简单，所以其在预算编制上十分简易，进而有助于对产品成本的控制；二，在组织内专业的技术小组可以划分为一个小组，进而可以实现对资源的共享，对责任的分担；三，因为组织结构简单，所以在每一位分支上的相关人员就可以配置得十分充分，因此组织内有充足的人员可以使用，并且可以合理的进行分配到不同的项目之上；四，在组织内部的人员使用上，也可以实现最大化的决定自由化；五，简单线性的组织结构，每一位员工都只有一个上级，因此在组织的人员控制上十分简易；六，可在企业已有的专业化生产的技术基础之上，较为简单进行生产规模的扩大；七，在组织内的沟通为线性垂直的，因此在组织内沟通是十分顺畅的；八，在组织内的智能纪律上更为稳定，因此在工作程序、政策以及职责规范上会更为明确，便于员工进行理解和执行；九，因此组织结构简单，所以对外界的影响可以做到很快的整体反应，但是这一反应速度在一定程度上也取决于职能经理的自主权之上。 　　从上面可以观察出传统简单的组织架构具备诸多优势，但是其存在的劣势也十分明显。因此简单的组织架构所以每一个项目的部门经理对于项目的基本预算有一个绝对的控制权，其只需要在得到上级的同意后，既可以对自己的预算进行编制，同时也可将自己需要的人手进行上报。从这个角度上进行观察，因此职能经理可以在很大程度决定自己部门的预算和人手，因此大部分的项目在的计划费用之内便可以得到实现，此处是缺点但是同时也是最大的缺点所在：一，因为项目职能部门经理的权力过大，导致整个总项目并没有一个直接进行负责的人，属于碎块化之中；二，因为企业领导对项目的直接管辖较小，所以企业的领导阶层对各个项目的关注和重视程度便存在着很大的不足；三，部门之间分工