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浅谈国际EPC总承包项目管理中E设计管理 　　【摘要】在国际EPC总承包项目管理中，设计管理工作起到至关重要的作用，决定了项目执行的成败，设计管理是整个工程项目管理的龙头，是项目管理中最为核心的部分，是节约控制工程造价的最有效阶段。本文重点阐述了国际EPC总承包项目管理中E设计管理所存在的问题及管理的重点步骤。 　　【关键词】设计；采购；建造；设计管理 　　1、前言 　　在国际EPC工程中往往业主提供的图纸都达不到国内的初步设计程度，需要承包商进一步完成深化设计后才能用于指导施工，这种设计模式不仅不符合工程承包项目通过一体化管理提升效益的要求，而且一定程度上增加了承包商对设计管理和协调的难度。 　　另外，工程设计所采用的标准和规范大多数均以所在国为标准，国内的设计人员不太了解该国的标准和规范要求，这样就无形中增大了设计难度。设计所出的成果也需要经过方案设计的设计院、监理、当地政府相关机构的严格审核，由于国内设计院和当地政府审核方的设计理念、设计标准、使用的设计软件不同，其审核方法和注重点也与国内不同。他们审核的重点通常是以结构模型和计算书为基础，最后审核的才是图纸，结构模型和计算书有问题，图纸根本不给予审核。 　　所以要想解决国际EPC的设计问题，我们必须首先通过有效的沟通解决设计理念、设计标准、设计软件、审核重点等问题，再通过加强对设计工作各阶段的有效管理来解决设计问题，从而达到提高项目整体效益的目的[1]。 　　2、解决设计理念、标准、审核重点不同等问题的方法 　　在与业主签订EPC工程总承包合同后，总承包方应立即优先选择有该国设计经验的设计院，用该设计院作为总承包方的设计分包，总承包方和设计分包单位应共同完成以下工作： 　　（1）收集和购买合同中要求的设计标准和设计软件； 　　（2）全面深入了解该国的设计理念； 　　（3）准确了解该国审核机构的审核程序及方法； 　　（4）主动与原方案设计单位取得联系，定期或不定期的进行面对面或视频设计交流； 　　（5）派驻有经验的设计代表驻场，现场解决设计问题； 　　（6）有必要时要雇佣有该国设计经验的第三方设计院进驻现场； 　　（7）选择优秀的专业翻译体团队，准确无误的把设计成果翻译成该国文字，避免出现文化差异； 　　（8）在施工现场组建设计部门。 　　3、编制设计进度计划 　　设计进度计划应包括：方案设计的完善、初步设计、结构施工图设计、专业施工图设计、二次深化设计、设计审核六部分内容。 　　4、初步设计的管理 　　FIDIC的《EPC/交钥匙项目合同条件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects）中[2]规定，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或互相矛盾等问题，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。因此承包商应在初步设计阶段通过各专业图纸会审来领会设计意图、深刻明确工程的技术要求，尽早地发现业主招标文件中的错误，及时提出修改与洽商意见，减少工程实施中的技术矛盾和经济问题。 　　5、设计变更的管理 　　由于工程的地质条件、环境条件改变、原设计功能改善、标准提高、业主代表要求扩大项目规模或增加投资、以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关的专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按EPC总承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制，并评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。设计变更实施前，必须经监理工程师或业主代表批准。 　　6、深化设计管理 　　EPC总承包中设计往往需要依托外援，需要进行分包，那么对设计分包的管理是整个工程项目设计管理的核心之一。 　　总承包商需要建立深化设计的管理体系，它一般包括两个部分：一方面是对专业技术的管理，即对分包商的深化设计管理，需要根据具体的专业组建专门的设计组织来负责；一方面是对文档信息的管理，建立信息平台，包括对主要文件的翻译、文件的发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理。 　　对深化设计的管理还要根据管理体系的设置，设定相应的流程，具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，使深化设计的管理有序进行。 　　7、深化设计的管理方法 　　7.1深化设计的进度管理 　　设计进度会影响到整个工期，为保证设计的正常进度，可采取以下措施： 　　（1）各专业深化设计部门须根据总包商指定的工程施工总进度计划提前编制和专业的出图计划，进行WBS编码，经总包商审核、协调、批准后下发给分包商或相关单位执行。 　　（2）所有分包商必须严格执行总包商的出图计划，并提交进度报告。 　　7.2深化设