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浅谈绩效管理与经济责任制考核统一 　　 绩效管理作为当今企业管理的基本方式和必要手段，近年来逐步为广大管理者所关注。但让不少企业领导者困惑的是，企业传统的经济责任制考核和现在流行的绩效管理有哪些不同？二者如何做到有机的统一呢？ 　　 　　A厂成立于1983年，某大型国有企业下属的二级单位，现有职工2000余人。该单位自成立以来，一直按月度进行经济责任制考核，依据考核结果发放奖金。2004年，A厂领导要求人力资源部门实施绩效管理。人力资源部门制定了颇为详尽的绩效管理方案，从业绩指标的计划、签订、评价、考核，到考核后的沟通、反馈、考核结果兑现等等都做了精心的设计。 　　但该方案实施的最终结果是：随着时间的推移，绩效管理逐渐脱离设计轨道，退变为原有的经济责任制考核模式，绩效管理仅仅成为发放奖金的依据和手段，原先设计的绩效管理模式，与企业现今推行的“??效管理”相比，已经大相径庭，相去甚远。 　　之所以产生这样的结果，笔者认为，主要是对于绩效管理,厂各级管理者还存在认识偏差。很多人认为，绩效管理的主要目的就是为分配奖金提供依据，除此而外，绩效管理的其他功能都是虚无缥缈、可有可无的。正是这种认识上的误区，将绩效管理拉回了传统经济责任制考核的轨道。实际上，绩效管理和传统的经济责任制考核相比，无论是工作目的、关注重点还是工作过程，都有根本的不同。 　　 　　绩效管理与经济责任制考核的不同 　　目的不同。绩效管理重管理轻控制，其管理过程是给予员工尊重、自由和参与权力。它的思想精髓是以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。它可以解决以往管理过程中的多元目标问题，使员工与团队、组织目标一致，确立“双赢”理念。 　　经济责任制考核是一种传统的绩效考评，其定位于利益的分配，目前经济责任制考核在A厂是一种单纯的奖金考核方案。经济责任制考核关注结果，与绩效管理相反，重控制轻管理。它的目的是对员工工作过程、工作结果进行控制和考核。 　　关注重点不同。绩效管理关注的对象是绩效，绩效包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。绩效管理也自然有组织绩效管理、团队绩效管理、员工绩效管理三个层次。绩效的根基在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。 　　以A厂为代表的企业经济责任制考核则是每月度由人力资源部牵头组织各职能管理部门对其管理权限内的内容进行考核。人力资源部汇总考核后的结果，得出全厂各单位的考核成绩，并据此发放奖金。由此可见，经济责任制的考核重点在组织或团队。 　　过程不同。绩效管理由绩效计划的制定、评估绩效、反馈绩效三个部分组成。其系统模型如下： 　　 　　从绩效管理的系统图可以看出，绩效管理是一个全面而完整的管理过程，它不仅追求考核结果，更主要的是为获得企业和员工个人的持续进步。绩效管理的一大特点就是关注员工个人发展，为其实现职业生涯规划提供帮助，培训是实现这一目的的重要途径。 　　而以A厂为代表的企业经济责任制考核模式，其主要程序即为考核，考核后就是奖金的发放。缺少业绩指标制定、考核后的沟通反馈、根据考核结果进行相应的培训等重要环节。其考核模型图示如下： 　　 　　有效绩效管理体系的特征 　　一种持续的计划、指导、评定和奖励体制。绩效管理体系的四大支柱是计划、指导、评定和奖励。四大支柱需要连续的协同工作。削弱其中任意一个环节都会破坏整个体系的统一性和完整性。所以绩效管理有效特征首先在于建立一种持续的计划、指导、评定和奖励机制。在这个完善的体系保障下，才能使绩效管理有效进行。 　　自上而下地实施绩效管理。自上而下的实施绩效管理也就意味着首先要培训企业的高层领导，使他们学会帮助下属建立绩效标准，并对下属的绩效进行评估。这样下属的各级人员就会以他们的做法为榜样，按照上级领导的做法建立绩效标准。同时自上而下地推行绩效管理，也能减少实施过程中的难度。 　　建立合理的评估方式。其一是绩效评估的内容应该包括可量化的目标与不可量化的行为能力目标。行为能力指驱动高水平工作绩效的素质，如行为、技能、态度、动机等。能力确立了行为和结果之间的因果关系。考核指标的设定应根据实际情况选择具体的可量化指标和能力目标。其二是进行多维的绩效评估。在主管领导工作任务多，几乎没有事件直接接触需要他们作出评估的员工的情况下，参考多渠道的评估意见，能让绩效管理继续有效地发挥作用。 　　有效沟通。通过各种方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分重要。这种沟通既可通过主管人员与员工直接交流，也可以通过信件、内部邮件、会议等各种媒体。有效的沟通可以消除绩效管理中的阻力，以及由于信息传递过程中的种种问题所造成的误解和抵制。通过沟通可以带动员工充分参与到绩效管理活动中来，而员工的参与才能使个人的