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海外华人跨国企业在华本土化比较研究 　　摘要：本文通过质性研究方法，研究了海外华人的跨国企业在中国的本土化政策，具体包括本土化进程的各个层次，并进一步研究了其本土化的过程中是否会受语言熟悉度及文化同质高的影响。研究发现华人在中国的投资，因为同文同种的关系，相较于其它地区，本土化的进程反而较为迟缓。这并不表示中国地区的管理干部需要较长的时间培训，反而是因为语言相通，所以母公司干部管理涉入的程度高，使得中国地区管理干部本土化的进程迟缓。本研究有助于中国在引进华人跨国投资时，对华人跨国企业的本土化进程提出更严谨的要求。 　　关键词：跨国企业　本土化　人力资源管理 　　中图分类号：F271　文献标识码：A　文章编号：1674－1722(2011)02－0035－08 　　 　　一、问题的提出 　　 　　在?济全球化的环境下，各国企业在海外建立生产工厂以制造成品，或设立研发中心以开发产品、技术移转，或成立子公司以销售产品、提供服务等，此种跨国企业的?营己极为普遍。而跨国企业成功的最重要因素，取决于“本土化”。也就是跨国公司在?营子公司时，不能移植母公司全套的?营方式，而必须依据子公司所在地不同，而适时的调整其产品、服务或管理方式，以符合子公司不同的文化背景，跨国企业?营才能成功。 　　至于“本土化”最主要的内容，依Sugiura(1990)以Honda成功的?验，认为应包括四大方面：(1)产品的本土化；(2)利润的本土化；(3)生产的本土化；(4)管理的本土化。而其中：“管理本土化”乃是决定跨国性企业?营成败的重要关键因素。“管理本土化”的主要精神不只是单纯的将母公司的管理运作机制及知识移转到子公司，最重要的还包括在用人上，由原本自母国派遣主管慢慢的转变为由受过训练的本地人取代(Thurow，2003)。因此，“管理干部本土化”不只是跨国企业运作的通则，更是海外子公司成功的决胜关键。 　　有关于海外子公司“管理本土化”相关人力资源议题的研究很多，从跨国企业不同的发展阶段来讨论，认为当组织在海外市场建立实绩之后，人力资源管理的作法将视企业的业务特性而定：例如，当母公司对海外分部的控制倾向于集权时，则应当由母公司派遣管理人员负责分公司的相关业务；反之，如果文化差异因素影响到海外?营的成败时，则应当招募当地人员为宜(Dowling,WelchSchuler，1994)。有从企业国际化加入文化的考虑来讨论人才本土化(Adler，Ghadar，1990)；RosenzweigNohria(1994)则从海外子公司的角度出发，探讨子公司人力资源管理如何成形。由于跨国企业在组织管理上，会面临响应全球效率(Global Effi cien cy)和地区响应(Local Responsiveness)的双重趋力；因此跨国企业的各项功能政策，自然也必须面临在两股力量间求取平衡的难题(李诚，1997)。因此，综合以上，不仅在因应“全球一致”与“当地响应”两股力量时，人力资源管理的各项功能政策本土化程度不一，母国国别也确会影响各项作法本土化的程度。这些研究确实点出海外子公司在管理本土化时必须视母公司的全球化战略与当地子公司的?营环境两变量来考虑管理人才本土化的时程。 　　自改革开以来，世界各地的跨国企业或为生产制造，或为销售目的，纷纷到中国投资设立据点，而其中海外华人企业更把中国当成海外投资的首选。因海外华人企业与中国同文同种的背景，形成少见的大量外派人员派驻在中国子公司的现象，目前缺乏实证研究海外华人企业的母子公司的员工，文化特质如此等质时，对管理人才本土化的影响究竟为何，与其它地区有无分别。本研究将通过深度访谈的方式，实证探讨华人企业在全球布局时，其海外子公司的管理干部本土化的政策，并比较在同文同种的中国与在其它海外子公司的作法有无不同。 　　 　　二、文献回顾与实证探讨 　　 　　所谓本土化(Localization)，学者认为它乃是多国籍企业对海外投资时，为响应当地区域的特性所进行的调整；另有以地方调整(Local Adaption)、地方反应力(Local Responsiveness)、国家反应力(NationalResponsiveness)、地区化(Regionalism)、差异化(Differentiation)等称之(陈劲初，2000)。因此本土化实为一多国籍企业调整母国的营运管理，以因应地主国当地历史、文化、价值观等的差异，使得该企业的营运管理更适合当地运作。而管理干部本土化则是指跨国公司的海外机构中，管理职位由当地人才替代母公司外派管理人员的过程。 　　管理干部本土化有诸多优点，有学者指出管理干部熟悉当地的?营环境，没有语言障碍，且能够明了适合当地的管理方式(斐文，1992)。母公司外派的管理人员可能因为