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浅谈汽车售后服务中效率管理 　　“携手竞技、放飞梦想”，一年一度的全国中等职业院校“丰田杯”汽车运用与维修技能大赛于2011年6月27日在天津落下帷幕。本届大赛充分体现了学生的竞技水平，展示了职业院校教学改革所取得的成果，同时也反映出中国汽车职业教育现阶段普遍存在的一些问题…… 　　 　　“效率管理”是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的。效率管理作为一种管理方法，它强调要以一切可行的效率标准来统一人们的思想。指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨，放在工作的中心和突出位置，这种思想是效率管理的精髓所在。组织效率是研究管理组织的核心问题。只有不断提高组织效率，才能提高各种组织的管理水准，推进组织的不断发展。 　　效率作为企业竞争力的基础，越来越受到广大企业的重视，在当今日益竞争激烈的市场环境下，如何持续保持高效的管理模式已日益成为验证企业竞争力的标准。特别是在以“客户为导向”的汽车售后服务行业，既有生产企业的“技术性和专业性”，又具有最贴近终端客户，高度追求客户忠诚度和满意度的“服务性”。如何在日益严峻的竞争中保持可持续发展的能力，效率管理将越来越发挥重要的作用。那么汽车售后服务行业的效率管理中又该注意些什么呢? 　　 　　针对汽车售后服务这样一个特殊的组织，我们可以把整个效率管理分为：机构的效率；服务流程的效率；内部管理的效率；资源的使用效率；服务的效率。下面将依次与读者进行探讨。 　　 　　一、机构的效率 　　 　　所谓机构，就是汽车服务企业根据市场保有客户量以及企业发展的目标而设立的能充分适应企业发展需要的团队和一套确保机构能高效运转的体制。在当今4S经营模式占主导的条件下，大部分整车厂家都对自己授权的经销商有一个明确的组织机构设置的要求，有集中派工管理模式、团队式管理模式等(在这里不做深入的讨论)。但不论采用什么样的模式，如何根据企业发展的不同阶段，科学的配备相应岗位的人员，以及如何设立有效的管理制度，这才是确保机构效率的关键。 　　有的企业在创立初期，业务量不饱和，为了最大限度的降低人力成本，一些非直接生产岗位普遍采用兼任的方式，班组长兼任检验，服务顾问兼工作调度。虽然短期每位员工的工作看似都比较饱和，但这样做并不代表就是高效。由于大家没有明确的工作职责，导致很多管理制度和工作流程得不到执行和落实。企业缺少后备的力量，这必将严重制约企业的持续发展。而有的企业缺少一个长期阶段性的发展规划，没有深入分析和优化内部管理流程。缺少时效管理，盲目上人，最后导致人浮于事，大家缺少积极性，员工流失率高，最终导致企业管理效率低下，并丧失竞争力。 　　那该如何搭建一个高效的售后团队呢?首先要明白，售后服务最终销售的是“时间”。一天正常的营业时间是八小时，如果有十个技师，这样一天最多只能销售八十个小时。所以科学合理的人员配备必须与可销售的时间紧扣。以下举一个例子进行说明： 　　某企业如今保有客户2000名，随着新车的销售和客户的流失，五年后预计有5000名。 　　1　首先计算一年总的入厂台次(以下数据可参考过去的历史经验数据)。 　　保有客户数2000名，拟回厂频次4次(一名客户一年平均返厂次数)。这样年入厂台次为8000台。 　　2　根据历史经验数据，一般机电维修占70％，钣喷占30％。这样机电年入厂5600台，钣喷2400台。 　　3　计算各工种总销售小时：机电每台销售平均2.5min，钣喷每台销售平均8min。机电维修销售小时数=5600×2.5=14000min；钣喷维修销售小时数=2400×8=19200min；客户接待工作小时数=总入厂台次×每单耗用时间=8000×1min=8000min。 　　 　　4　考虑技师的技能水平和劳动效率，拟平均劳动效率为80％。劳动效率=标准时间÷实际作业时间。机电技师实际所需工作时间=14000÷80％=17500h；钣喷技师实际所需工作时间=19200÷80％=24000h。 　　5　计算一年可用的小时数。年可工作时间=8h×(25天×12月－15天假期)=2280h。 　　6　岗位员工配备数量。机电维修人员=17500h÷2280h=8人；钣喷维修人员=24000÷2280=11人；服务顾问=8000÷2208=4人。 　　这样我们可以根据以上方法简单计算出各岗位所需的最少配置数量，同样我们也可以根据保有客户的数量规划中期的人员计划。 　　以上只是理论上的最小配置，实际运用中，还要考虑一个重要的影响因素就是客户高峰期集中进厂以及人员的储备培养。所以要提高机构的效率，除了有一个科学的规划，还要真正把服务预约做好，做到错峰进厂。另外不断提高每个技师的劳动