海底捞服务超级五星模式代价.docVIP

海底捞服务超级五星模式代价 　　早在2004年，我就在演讲中与咨询项目中推荐海底捞，推崇其“客户价值”做得好。后来经由朋友引荐，我与海底捞总裁张勇见了面，这次沟通留给我印象最深的，是张勇很诚恳地对我说，海底捞的发展还是要靠制度与流程，而不完全是大家夸耀的“服务”。这让我对他很尊敬，觉得在众人的吹捧中能够保持清醒着实不易。 　　 　　最近一则新闻让我对海底捞的扩张与火爆有些忧心，据报纸上登载的新闻，海底捞宣称今年就要进军美国，而且要开在主流社区，不把华人作为主要消费群，将传递火锅文化作为主要目的。这是记者的发挥还是海底捞的原意我不太清楚，但如果真是如此，我觉得海底捞成功的可能性很小。道理很简单，中国有一家公司曾经用这种逻辑横扫千军，并由此改变了家电产业的竞争格局，这家公司就是海尔。很多年前，我在《经济观察报》上发表文章分析与批评过海尔的这种逻辑，今天，当海底捞再次以这种逻辑成为餐饮业新领军的时候，我们不得不感叹中国企业真正的对手其实并不是外来的跨国公司，而是几千年小农文化对消费者与企业家的影响。 　　 　　人类挡不住海底捞 　　 　　早在十多年前，海尔就清楚地意识到，当冰箱在省电、静音，彩电在尺寸、色彩等功能上分不出高低的时候，唯一的选择就是价格战。价格战是没有出路的，出路在哪里？海尔发现，服务是个大问题。于是在各大厂商纷纷回避服务问题时，海尔创新性地提出了“免费服务”的“五星级模式”。当你购买的海尔产品出现问题时，只要一个电话，就会马上(通常在当天或第二天)到你家，进家之前，海尔的维修人员先在自己的脚上套上“鞋套”，会在地上垫一块布，绝对不喝一口水，不抽一支烟，走时还会恭敬地告诉你，如果有问题，随时打电话。 　　同样，海底捞也成功地在餐饮业，将一场连锁火锅店在口味、品质与价格方面的竞争，转化为“服务之争”。海底捞也像海尔一样清楚地意识到，如果在拼口味或拼品质上难以建立特色，唯一的选择也是价格战。与家电不同的是，餐饮业公司的规模要小很多，“拼价格”更是死路一条，出路在哪里？海底捞从海尔学到了服务。在同行拼命强调“特色口味”的时候，海底捞创新性地把其他行业的服务纳入免费服务范围：比如把美容业的修指甲，把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座位的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受。 　　如果说“等座”都如此享受，那么吃饭就更享受了。比如点个面条可以享受到戏院才有的杂耍，因为海底捞的拉面师傅会当着你的面把一团面拉成头发般细长的丝；比如你可以免费喝到在“永和豆浆”要几元钱才可以享受的豆浆；担心火锅把衣服弄脏了？不要紧，会有服务员提供专门的火锅服装给你挡在胸前，甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。总之，服务员在对你的态度与照顾上绝对做得比五星级宾馆还要体贴入微。 　　在消费者的记忆中，“五星级服务”是达官贵人享受的特殊待遇。过去请都难以请来的维修人员，现在如此好地对待客户，这使得每一个经历了海尔服务的顾客都在内心深处感到欠了海尔的债――感情上的债。同样，在海底捞享受到如此多而好的免费服务，而且在走的时候，海底捞优秀的服务人员还会送点什么礼品给你，每一个经历了海底捞服务的顾客都在内心深处感到欠了海底捞的债――感情上的债。 　　有句话说得好，天下没有免费的午餐。客户欠了如此多感情的债怎么办？海底捞当然也懂海尔开创的这个逻辑，那就是付出给消费者的一切，只要下次继续消费就自然有回报。不仅如此，客户还会通过动员自己周围的人加入这个回报阵营，形成了强大的潜在消费群。十多年前的海尔正是凭着这一服务模式所形成的品牌力量，横扫竞争对手，成为家电行业绝对的领导者。同样，海底捞也凭着这一服务战略所形成的品牌形象，成为人们心目中当然的餐饮业领导者，有网友甚至在网上写下“人类挡不住海底捞”这样的赞语。就此而言，不要以为海底捞今天的兴盛是一夜走红，为这一天他们已经奋斗了很多年。 　　 　　免费服务模式：利人利己不利他 　　 　　从差异化竞争的角度看，海尔所开创的这种服务战略是很成功的，不仅如此，这种成功还大大地提高了整个行业甚至社会的服务意识与水平。公正地看，海尔至少把家电业的服务进程加快了三到五年，并且形成了一大批的跟随者或模仿者。基本上所有的家电公司在服务上都是海尔的模仿者，而在其他行业最典型的“榜样”，早期有房地产领跑者万科，现在超过万科的是从重庆走出来的房地产“黑马”龙湖，甚至像招商银行、淘宝网都是这一模式的受益者。 　　真正在免费服务上做到极致的是海底捞。我觉得可能全中国所有学习海尔的跟随者或模仿者，都无法与海底捞相比。由于行业的特殊性，海底捞在免费服务上比海尔走得更深更远，甚至人们在夸海底捞的时候，没人会拿两者比，因为人们觉得海尔的服务比起海底捞来，太小儿科了。 　　如果说海尔的服务模式是“五星服务”，那