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渠道变革下应对策略 　　作为掌握着现时经营权力的经销商负责人，如果没有意识到潜在的渠道变革，在可预见的将来将会逐步步入经销商衰退的周期。 　　 　　现代化渠道的不断演进，促使传统渠道的优势占比在不断下降。从区域经营的情况看，如华南广东市场，现代和传统渠道的占比为4：6，且现代化渠道发展越发强劲。因此，随着转变而来的经销商也需要彻底变革，尤其是经营手段需要更加规范化和本土化。 　　作为传统渠道中间商的经销商，在于通过承接品牌厂商的产品，并利用自身的渠道优势，对产品进行分流并使价值得到体现。利润的体现在于赚取上游厂家的利润，并掌控终端零售点，实现产品的循环，并最终得到消费者剩余的利差分配。但目前，一方面在上游厂家的渠道反控制以及渠道分区经营制的影响下，业绩日益“难做”；另一方面，随着现代化渠道的发展，以往客情关系较好的终端零售商，变得越来越难以沟通，常常因为促销价格、年节费和条码费问题互不相让，作为长期浸淫在传统商业环境下的经销商，却偏偏处于劣势。 　　身为掌握着现时经营权力的经销商负责人，如果没有意识到潜在的渠道变革，在可预见的将来将会逐步步入衰退的周期。 　　外部环境的不可改变不能成为经销商发展停滞不前的理由。内外兼修的经销商才能有大的发展。笔者认为，经销商需要与时俱进，逐步实行改革，才能适应渠道格局变化后的整体市场。 　　 　　用大品牌产生垂直品牌力 　　 　　吸纳一线品牌作为经销商持续发展的内动力，用长的品牌垂直力形成价格区分区域。 　　通常，著名的品牌由于有强的品牌生命力和影响力，对市场的消费者行为起到导向的作用，对于品牌附着的产品而言，其本身在价值体现方面就有比较高的位置，并最终形成垂直品牌力，简单来说就是体现在有广的产品覆盖率和深的渠道渗透力上。 　　首先，作为区域经销商，要想取得区域渠道的掌控力，手下至少需要有两个以上的品牌产品。根据笔者多年的观察分析，这种产品的渠道属性类似或相同，便于运用更大的筹码去和渠道客户(不管是传统渠道还是现代化渠道)进行谈判。俗话说，一线产品做品牌，二线产品做利润，这话用在经销商内部也一样。经销商除有两个以上的品牌产品外，需要在底下拥有3个以上的二线产品作为支撑，目的在于通过协同进场，减免商场的相关费用。 　　其次，作为二线产品，厂家因为没有品牌的支撑，会将利润空间更大地让渡给区域经销商，便于其市场的开拓和经营，由此经销商利润得以保证。 　　 　　对区域经营模式的认知和搭建 　　 　　按照目前比较流行的渠道精耕方法，经销商需要做如下分析：分销合作伙伴(分销商)是否到位，是否发挥了应有的综合效益(分流客户是否有冲突)?渠道的覆盖率是否按计划提升?新品铺货的速度是否符合厂家的预期?通过对自身的检视，才能在区域直营商场以外另立一番事业。 　　实践中，区域经销商需以自身为中心，在划分和建立区域城市经营模式时，应该是一个全方位的考虑过程。用各方制约因素去衡量自己定位和经营的缺失，并以此作为进一步改善的源泉和考虑的重要因素。 　　分销商作为区域经销商的产品承接者，势必在渠道的经营和客户的涵盖面上有着荣辱与共的关系。所以经销商总体上应该扮演的角色是一个区域的经营者，并代行厂家的部分职能。将区域的整体经营做深层次的划分，对应的是客户的整体划分，并最终区分给每个下属的分销商。 　　随着渠道竞争的不断演化，厂家在每年均会在市场上投入不同产品的细分新产品，便于拦截竞争对手的同品类产品，分割市场占有率。因此，经销商在了解厂家的立场和推广计划后，应该切实执行新品的铺货提升计划，在新产品到位前后，利用自身的优势帮助厂家进行新品的上架和后期的回转推广，做到“扶上马”以后的“送一程”后续动作，并及时做好新产品的终端反馈，提升自己阵营的销售信心。 　　如果上述问题得到自身比较确定的回答后，对照厂家的资源投入方式和数量，确定是否应该把原有的产品经营面或者经营区域扩大，或者对渠道客户做进一步的深耕，扩展销售客户群点以及sku的数量等，就此完成对区域经营模式的认知。 　　认知后，经销商要做的就是对区域经营模式的搭建，这是个权衡利弊的问题。总体来说，一个区域的市场暂时性是不变的，短时间的推广和促销其实并不能在短时间扭转消费者的购买意愿，甚至无法扭转。因此，经销商需要对分销商数量进行控制，下设几个分销商，分销商的资质以及服务能力就成为问题解决的关键。一般来说，建议在区域经销商下设4个以下的分销商，且这些分销商的具体位置需要在城市的各个重点区域(便于分销商的配送，运输费用和产品的搭配不得不考虑)，对各个渠道类型进行有效的经营。对于二批，只重毛利不重产品永续经营的渠道类型，尽量予以规制， 　　 　　渠道客户的搭建和开拓 　　 　　在经销商确定城市的经营模式后，可按照目前比较成熟的划