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略谈战略性医院人力资源管理中人力成本控制对策 　　摘 要：医院在使用人和开发人的过程中产生的人力成本，是医院运营总成本的重要组成部分，直接关系到医院的经济效益和社会效益。但是，对于一个企业的经营，人力成本的控制并非越低越好。医院管理者应树立正确的成本观念，通过建立合理的岗位设置、竞争的薪酬体系、科学的绩效考核和规范的人事管理流程，以加强医院人力成本的有效控制。 　　关键词：医院 人力成本 控制 对策 　　中图分类号：F240 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2014）06-278-02 　　人力资源作为医院的第一资源将直接决定医院的市场竞争力，而在使用人和开发人的过程中产生的人力成本，是医院总成本的重要组成部分，直接关系到医院的经济效益和社会效益。现代医院管理是以人力资源为核心的战略性管理，要坚持和贯彻“以人为本”，实现医院和员工“双赢”，用合理的人力成本，达到利益最大化。 　　一、战略性医院人力资源管理的目标是实现组织目标和个人目标的共赢 　　科学的人力资源管理应该是一种战略型的管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。因此，医院的人力资源管理亦应从传统性的事务性管理框架中脱离出来，人力资源的开发和利用，都应为医院的中心工作展开，保证医疗活动的正常运行并不断提高核心竞争力。 　　1.医院人力资源管理要为组织服务。（1）确保医院医疗活动的正常运转：由于外部环境和内部环境不断的变化，竞争十分激励，医院要生存和发展，就要不断调整内部管理，人力资源管理的任务就是适时、适量和适质地使组织获得所需的各类人力资源，确保医院在人力上满足医疗工作的需要，建立人事选拔标准、制定招聘计划、建立招聘市场、合理设置专业技术人员梯队。（2）提高适应能力和工作效率：医院的人力资源应围绕医院中心工作展开，通过合理设置岗位、建立科学的薪酬机制和绩效评估机制，创新激励措施，以及更新技术和设备，以提高服务水平和服务质量。（3）提高医院的竞争优势：企业的竞争，归根到底是人才的竞争。通过引进人才，开发和应用新技术、新设备作为投资手段，来提高医院的竞争力。 　　2.医院人力资源管理要为员工服务。（1）保障员工的合法权益：保障员工劳动取得合法收入，包括工资、津贴、医疗保险、有偿假期、劳动保障及职工参与医院管理的合法权益。（2）提高员工的积极性：确定员工职业发展途径、制定员工开发计划、贯彻员工培训计划，安排员工上岗或转岗，招聘到合适的员工，把员工放到合适的位置，培训员工、激励员工、解决员工冲突。 　　二、医院人力成本及其构成 　　1.人力资源成本的构成。人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本、离职成本。人力资源成本管理就是通过分析企业各个历史时期取得和开发人力资源的各种成本，了解企业成本构成中人工成本所占的比例，可以预测人力资源成本发展趋势，为制定战略性人力资源规划奠定基础。按照支出用途，把医院人力成本归为三大类：（1）基础性成本，即取得性和使用性成本。包括现有员工的工资、福利、薪酬以及招聘员工过程中发生的费用。（2）开发性成本，即激励性成本，主要为优秀人才管理经费、员工培训经费、员工奖励性成本等。（3）机会性成本，主要是指人员离职、流失、岗位缺失、工伤及劳动纠纷产生的成本，以及因人员退职、退休产生的人员安置和重置成本等。 　　2.在医院运营资本投资中，人力成本投资应优先。在现代管理中，人才具有经济属性的一面，经过开发可以升值和增值，能够给医院带来巨大的利润。医院物力资源、财力资源投入的效益，很大程度上取决于人才资源开发的水平高低。因此，在各种资本投入中，医院人才资本投入应处于优先的地位。 　　三、战略性医院人力资源管理中的人力成本控制对策 　　1.树立正确的人力成本控制意识，提高人力成本控制水平。医院领导层应重视人力成本对整个医院运行成本的重要影响，可以通过会计方式对人力资本进行分析、核算和控制。不能重投入轻产出，或者花了钱却不讲求效果，对投资结果不监控，使成本加大的同时又达不到应有的效益。 　　2.建立相应的数据库，掌握现有人力资源情况。人力资源部需整理医院人力资源政策数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据和人力资源人事数据等。建立人员存量信息数据库，掌握内部的人力资源现状，包括现有员工数量、即将离退休人员数，医院总体及各部门人员比例情况、以及员工的部门分布、职称结构、年龄结构和学历结构等。分析员工流动的状况和原因，预测未来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，及时给予人员补充。 　　3.做好岗位分析，合理设置岗位，避免人浮于事，减少无效成本，推进后勤服务社会化。所谓无效成本即是不能为产品或服务增值的人力成本，包括不需要的岗位、工