科龙多产品整合运作营销组织模式变革.docVIP

科龙多产品整合运作营销组织模式变革 　　从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，从某种意义上等同于企业的合并，所以要首先做系统的思考。 　　 　　背景：科龙组织转型面临的问题和挑战 　　 　　当顾雏军2001年进入科龙时，科龙严重亏损，外销收入只有6000万美元。到2004年，科龙的外销达到了4亿多美元，占到整个收入的42％。科龙总体销售收入在顾治理的几年中翻了一番，2004年已达到80多亿。 　　入主科龙后，顾雏军的战略思路是：通过全球OEM策略整合产业链，然后去全球市场上以技术长项、国际营销长项、资本运作长项，实现世界制冷行业的产业帝国。为此顾打算游说世界四大自色家电企业放弃200立升之下的冰箱生产权，把生产权全部给他。以1300万的冰箱产能，科龙完全有能力转向四大白电公司贴牌生产，并可以大大降低这四大家的成本。顾雏军对这四大家说：“我替你们打一场200升以下冰箱市场的全球仗，你们坐收渔利。在世界上我打你们的品牌，决不用科龙去冲击你们。”四大家基本被顾雏军游说通了，其中伊莱克斯已下决心将法国的工厂关掉，和科龙合作，05年3月双方已到了签字的阶段了。(如果不是郎顾之争带来了资金链的断裂等系列问题，顾雏军产业帝国梦就能得以实现。当然，这是后话。) 　　在营销战略上，顾主推多品牌运作和三四级市场开发。科龙推出新品牌康拜恩，以利用康拜恩冰箱低价位和高性价比的优势，迅速在三、四级市场建立新的销售渠道，渗透到容声网点的空白地区，迅速挤压三线低价杂牌，统一冰箱三、四级市场。并且以新产品来对经销商进行区隔，从而进行对经销商广度覆盖和市场深度开发，希望构建立体复合有序的渠道结构进行深度分销。与此同时，科龙还加大在三四级市场营销人员的安排：要求在基层的运作中需要有一人多产品运作的能力，在每一个地级市市场设立营销中心、MBA营销中心训练营，业务员要求本科以上水平，同时希望把中心主任培养成全品类业务的带头人和营销中心团队管理者。 　　 　　对于战略的实施落地，科龙的整合营销组织是“形”整“神”散，表现在： 　　1、多头管理：总部层面没有一个面对分公司的整合管理部门，营销本部、总部各职能部门、董事长办公室分别对分公司下达指令，“不能形成一个声音对分公司说话”，导致分公司无所适从；营销中心层面同样面对多个产品经理的直接指挥，“多头管理”。 　　2、多分公司虽然搭起了整合营销组织框架，但在实际运作中，依然是按照产品线开展业务，并没有按照公司的整合营销意图开展工作：产品经理和相应产品线的主任助理承担着主要业绩指标。总经理和中心主任的职能没有强化，整合营销模式的优势作用没有发挥起来。 　　对此，我们的诊断是：科龙的营销管理层对战略转型的认识和思想准备不足，缺乏系统思考，组织的设计和管理不支持战略。 　　从单兵运作的市场效率型企业组织模式转变成多产品运作的组织模式，企业往往是从人员成本、通路成本费用上升，利润下降的角度出发，简单的理解为“精兵简改”，对整合面临的问题缺乏系统的思考，导致多产品运作后由于准备不足导致的组织体系运作混乱，内部的协同不但没有产生，反而是导致原有的单兵作战能力受到了抑制，人员积极性、公平感减弱，骨干员工离职现象频繁出现，在销售和利润体现上还不如单兵作战时期的简单相加。整合从某种意义上等同于企业的合并，所以我们需要对面临的问题首先做系统的思考。 　　 　　一、项目的整体设计 　　 　　顾是战略高手但是不是管理的高手，这种布局的实现难度很大，需要思路、管理概念，要有人才队伍，给我们的方案留下设想空间。 　　 　　科龙当时的战略是自下而上对区域市场进行变革，将原来的单品独立营销队伍运作整合为一支队伍运作三类产品：冰箱、空调、小家电。由于科龙每一类产品都采用多品牌运作模式，从单兵运作向混合兵种运作的转变，在业务整合上以及组织管理模式上就显得复杂，整合的难度很大。项目从区域市场的绩效考核入手，从区域分公司人手，系统牵动整体的营销组织模式的转变。 　　1、项目的前提一营销的战略方向具有前瞻性 　　1)销售重心下移，进行三四级市场开发的布局。 　　2)多品牌细分覆盖消费者的需求，通过渠道的区隔进行资源的有效利用。 　　2、项目的内涵――如何基于新的营销模式构建营销组织管理体系 　　1)解决“营销模式没有能系统说清楚，思路混乱”的问题：三四级市场开发的营销策略需要的是多产品的协同运作，体现的是渠道为核心的营销模式的系统构建，首先需要的是营销组织的系统建设。 　　 　　2)解决组织和岗位定位问题，以及相应的人事管理权限、业务指挥权限、资源使用权限、考核权限问题。 　　3)解决“营销队伍战略执行的意愿和能力都很低”的问题。因为管理者从大业务员向区域市场操盘手转变，要求的是区域网