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罗氏转型之路对医药企业借鉴意义 　　摘要：经过10多年的转型发展，罗氏是成功的。也许成功无法复制，但企业发展的规律性是可以发现和学习的。并无意系统整理罗氏的各类经营数据，只是从自身认知的角度提取了一些战略方面可能会对医药企业有所启示的点滴，以供研评。 　　关键词：罗氏公司 医药企业 转型 　　医药企业现阶段面临转型升级和发展战略的选择问题。借鉴跨国医药企业的成功经验，可以让我们在战略选择、经营选择、核心竞争力塑造等方面借助后发优势，理清思路，快速提升。罗氏公司就是一个值得借鉴的跨国医药公司。 　　一、现在的罗氏 　　罗氏公司始创于1896年，总部位于瑞士巴塞尔。其曾经的业务范围主要涉及药品、医疗诊断、维生素和精细化工、香精香料等四个领域，并在维生素领域称霸。现在的罗氏，经过重新定位和转型发展，已经成为全球著名的药物创新研发企业，在众多领域如生物科技、肿瘤和诊断成为全球的领先者，位居第一。 　　目前，罗氏主要业务包括药品和体外诊断业务两大部分，其药品业务主要布局在抗肿瘤药物、免疫抑制剂药物、抗感染药物、眼科用药、神经系统药物等领域。在抗肿瘤领域，罗氏公司主宰了肿瘤学领域这个全球最大的药品市场，拥有行业前3大畅销抗肿瘤药品品牌，该公司在肿瘤学领域拥有全球抗肿瘤药品销售总额的近三分之一，总计达到了220亿美元。 　　自21世纪始，罗氏经过10年的转型发展，业务从四大领域聚焦到两大核心业务，并成为全球著名的药物创新研发企业，罗氏无疑是战略转型的成功者。 　　二、罗氏的转型发展对医药企业的借鉴意义 　　1、战略选择要做好取舍 　　企业的战略选择体现的是取舍过程，有的医药企业战略面面俱到，让人不知道其发展重点和发展路径为何，这为后期的战略思想统一和执行留下了隐患。而罗氏在转型的过程中对战略取舍进行了很好的诠释。罗氏的核心业务曾经包括香精香料业务、维生素和精细化工业务，但罗氏认为，从整个药界的发展来看，香精香料、维生素、诊断试剂和药品的发展方向是不一样的：诊断和药品这两块主要是以研发为导向，需要很多知识储备等高科技手段；而香精香料、维生素是以生产为导向，大规模低成本是关键。“瘦身、断臂”，“做减法”成为罗氏基于行业认知和自我认知的战略选择。 　　2000年，为了更加专一地投入医疗保健事业，罗氏公司进行瘦身―剥离香精香料部；2002年2月10日，罗氏与荷兰化工巨子帝斯曼公司（DSM）签署了出售合同，断臂―出售维生素业务，以22.5亿欧元的价格，将坐在该行业全球头把交椅的维生素和精细化工部卖给了DSM。将自己也引以为豪的业务进行出售，充分体现出罗氏战略执行的决断。 　　2、企业的发展战略要聚焦 　　医药企业的战略选择可以说是多种多样，且每种模式都不乏成功者。但一个存在的现实是，跨国医药公司在现阶段较多的选择了专业聚焦，辉瑞剥离了兽药业务聚焦人用药高增长领域；雅培一分为二，使分离的艾伯维成为专业的研发型新药公司，而自身更加聚焦医院用品及诊断用品。 　　罗氏对聚焦的体现更是值得关注。罗氏的聚焦体现在三个方面： 　　一是战略重心集中于健康事业方面。罗氏在2001年初启动了名为“赢得未来”的项目，将罗氏今后的战略重心集中于健康事业方面，加强作为核心业务的药品和诊断事业。 　　二是产品聚焦。罗氏现在每年投入近20%的药品收入比重进行产品的创新，坚持“科技卓越”，产品聚焦于抗肿瘤、免疫、眼科、抗感染、神经系统药物。 　　三是资源匹配聚焦。组织资源与战略的匹配保障了罗氏在相关领域的灵敏嗅觉。罗氏每天都要密切跟踪制药和生物科技行业与罗氏疾病生物学领域有关的重要事件，包括肿瘤学、病毒学与传染病、自身免疫与炎症、心血管与新陈代谢以及中央神经系统。资金投向与战略的匹配保障了罗氏在相关治疗领域的快速壮大。2013年罗氏投入药品销售的21.2%，计77亿瑞士法郎用于药品研发；斥资逾1亿美元并购肿瘤相关产品及诊断业务。目前，公司有超过20个在研的肿瘤免疫项目，肺癌、血液肿瘤、消化道肿瘤以及皮肤癌领域的产品开发呈现出良好的治疗效果。这种专业化聚焦和坚持使罗氏成为了肿瘤领域的王者。 　　知易行难，企业在发展过程中，面临众多让你偏离既定战略的赚钱诱惑或短期行为，很多医药企业在战略设定中提出了聚焦战略，但在执行过程中却经常在诱惑面前四处出击，把聚焦战略抛在了脑后，这尤其值得企业警惕。 　　3、战略协同是集团化公司战略实施的关键 　　目前，众多集团化医药公司在战略执行上各单位各行其是，集团公司缺乏统一的资源调配，无论是在组织保障、资金保障等方面还是在其他方面，都无法体现出集团经营的协同效应。我们应该借鉴罗氏等跨国医药集团公司的资源协同模式，在自身战略实施过程中加以应用，以求在产品研发、市场开拓等方面充分显现集团化价值。 　　罗氏的业务横向