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美日人力资源管理比较研究及其对中国人力资源管理启示オ 　　[摘要]人力资源管理模式在当今世界上并不是独一无二的，它会因为国家、民族、企业的不同而产生差异。美国与日本的人力资源管理模式是现今比较有代表性的两种模式，对此进行比较研究具有较大的价值。本文从人员招聘配置，培训开发制度，人才管理制度，激励方式四个方面对美日两国人力资源管理进行比较研究，找出两者之间的共同点和差异，从而为我国的人力资源管理提供借鉴。 　　[关键词]人力资源管理；比较研究；启示 　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201521..157 　　1美国人力资源管理制度的特点 　　1..1在人员招聘配置上，美国主要通过人力资源的市场化配置 　　美国自从建国以来就受到工业文明和民主和自由精神的熏陶，美国人往往具有较强的独立、自由自主的意识。在招聘上，美国企业大都奉行能力导向，即招聘个人能力较强的员工。美国的人力资源配置非常灵活，劳动力市场十分发达，同时竞争也比较激烈，企业和个人都具有充分的选择权利。一方面，劳动者可以根据自己的特长、爱好自由地选择职业，另一方面，雇主也有权利自由雇佣和解聘员工。这样的招聘配置方式在很大程度上保护了劳动者和雇主的权利和自由，但是也导致了员工的流失率较高，人员结构不稳定等问题。 　　1.2在培训开发方面，美国企业非常重视员工培训，主要通过社会教育机构培训 　　由于美国的教育体系非常发达，美国企业的员工培训工作大都是由企业外部的社会教育机构完成的。企业实行专业化的人才培训制度，任职之前的培训与在职的培训并重，采用多样化的培训手段，借助先进的培训设施和社会化的培训机构对员工进行专业知识和技能培训。例如沃尔玛建立了一套行之有效的培训机制，培训项目包括任职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各项专题培训等。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训分为不同的层次，有在岗技术培训、专业知识培训、企业文化培训等。沃尔玛相信员工在经过众多的培训后能为企业创造更多的价值和财富。 　　1.3在管理制度上，美国的人力资源管理具有制度化，专业化和员工提升迅速的特点 　　美国的人力资源管理实际上是从“科学管理之父”泰勒的科学管理基础之上发展而来的，因此非常注重理性和制度化。企业的工作岗位都有详细的职位分析，如很多企业都会对工作岗位设计《工作岗位要求矩阵》，对工作岗位的职责以及人员素质都有明确的要求。另外，美国的企业非常注重员工的个人能力，新员工只要在企业做出较大的成绩，就能得到快速提升，不会像日本企业论资排辈。只要员工有贡献就能得到奖励和迅速提拔，增加了企业对外部人才的吸引力，强化了员工的竞争意识，能让员工充分在工作中发挥自己的才能和优势。 　　1.4在激励方式上，美国奉行以物质激励为主的政策 　　美国的人力资源管理非常重视物质激励的作用，受到科学管理思想的影响，多数美国企业认为员工努力工作的主要动机是获得高额的物质报酬。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。事实上，这种制度虽然在一定程度上能够激发员工工作的积极性，促成了沃尔玛的成功，但是作用是有限的。这一点在美国的著名管理学家梅奥的实验中得到验证，员工是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。员工工作不仅仅是追求物质财富，还有社会和心理等方面的需求。 　　2日本人力资源管理制度的特点 　　2.1在人员的招聘配置上，以毕业生的选拔为主，聘用中等人才 　　日本企业多认为人才都是培养出来的，即“有限入口”和内部提拔，他们录用主要针对刚刚毕业且没有工作经验的学生。日本企业的招聘录用程序非常复杂，重视应聘者的学历，但并不像美国那样是能力导向。多数日本企业认为只有量才用人、恰如其分，才能使人的才能得到充分的发挥。因此，某些时候，雇用中等人才反而更合适一些。日本企业非常强调稳定用工，即所谓的“终身雇佣制”，不主张人才频繁流动。但是这种稳定的用工习惯其实主要是对企业的核心员工而言的，并不针对所有的员工。日本企业的这种做法能够保持人力资源队伍的稳定性，让员工把企业当成自己的家一样，有利于留住优秀的人才，但是这种做法可能会导致企业机构臃肿，患上“大企业病”，不利于企业的长远发展。 　　2.2在培训开发方面，日本重视企业的内部培训 　　由于日本企业在招聘时，雇佣的多是没有实际工作经验的毕业生，因此，日本企业非常重视员工的内部培训。强调员工在企业实际经营的环境中学习，企业内部的培训十分成熟，还会兴办企业大学。企业会要求员工不断地接受新的知识和技能，对员工进行终身的教育培训