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胜任能力模型在管理人员招聘中应用 　　摘要：本文通过对胜任能力模型理论介绍以及在管理人员招聘中应用过程中出现的相关事项进行探讨分析，进而研究基于胜任能力模型的企业招聘，即胜任能力模型在企业招聘过程中关键点的应用。 　　关键词：胜任能力模型 管理人员 招聘管理 　　 　　一、理论综述及应用 　　1973年，哈佛大学教授戴维#8226;C#8226;麦克莱兰(McClelland)博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇题为“TestingforCompetencyRather Than Intelligence”的文章，引起了人们对于胜任能力模型的广泛关注和研究。胜任能力模型（Competence Model）描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合，这其中就包括天生的能力及后天获得的能力。一个完整的胜任能力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任能力特征，且每个胜任能力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 　　胜任能力模型在招聘中的应用起源于20世纪50年代初的美国对于外交官的选拔。经过近半个世纪的发展，胜任能力模型在国外已经得到越来越多的企业的认可。许多大型企业的不同工作和职位都建立并实施了胜任能力模型。由于我国企业很少对岗位的任职资格管理进行探讨，在接触到胜任能力模型时，就错误地将其理解为任职资格，认为胜任能力模型中的能力标准就是岗位的任职标准，在实践中把胜任能力模型作为人员招聘与选拔的惟一标准，因此，逐渐得出“胜任能力模型”不够有效的结论。完整意义上的胜任能力模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的能力“是什么”，还包括能够区分同一能力是“怎么样”的层级和层级表现。在建立素质模型时，企业往往片面关注某岗位的胜任能力模型是什么，由哪些能力、要素构成，而忽略对区分能力优劣的行为标准的重视，导致在实践中企业同样只关注某岗位的胜任能力模型是什么。至于什么样的表现是优，什么样的表现是次优或劣，则完全凭借个人的主观感觉进行判断。 　　A是某国有大型医药企业,公司拥有总资产5.5亿元，员工4000余人，各类专业技术人??千余名，主要经营新型制剂、医药原料、特色OTC和高品质保健品。在公司快速发展的过程中，如何让“老人”保持持续的战斗激情，如何让“老人”从单兵或散兵作战到带领更大的团队获得成功？如何让“新人”更快地理解公司的核心理念及优秀管理人员应具备的能力行为要求？如何改变企业文化的内涵使员工更经常地使用和发挥自己的能力等等，这些问题都成为A公司要保持快速增长需解决的现实的“人的核心问题”。 　　随着业务的发展，公司战略重点从一线城市向二级市场延伸，需要开发更多渠道和终端门店，但是如何招聘到适合公司业务需要，符合公司企业文化的管理人员是影响公司扩张和发展的关键问题。基于能力体系的建设和实施是企业文化的核心，也是对人才管理最重要的要求，而素质模型正是对“人才标准能力建设”的一种人力资源管理工具。A公司现在建立素质模型正当其时，是解决上述问题的一个最有效的切入点。 　　于是，2009年初，A公司决定开始首先在管理体系内进行试点，建立管理人员的素质模型。 　　二、胜任能力模型的建模 　　一般来说,建立素质模型是希望找到保证从事某类工作的员工出色胜任工作和取得高绩效的素质，就某一具体岗位、甚至是某一企业的通用素质来建立素质模型是完全可以的。建立素质模型是一项专业性的工作,分为“五部曲”。其流程如图所示： 　　素质模型的建立是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求,因此首先要明确到底什么是所谓的高绩效，要清楚界定高绩效的各类目标的要求和行为表现。确定绩优标准可以通过分析职位说明书或者其他书面资料来获得，但更为常用和有效的一种方法是以那些出色胜任工作的员工为标杆，利用行为访谈技术来获取建立绩优素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆,也可以是外部标杆,这取决于企业在建立素质模型时所选择的参照系,即以组织内的高绩效为目标,还是以区域、业中的高绩效为目标。 　　公司在管理者素质模型建模工程中，没有从头做起，借助已经公开的信息，提炼公司管理者的素质。据《亚洲商务》报道，85%的全球最具领导力公司认为有效地发展其他领导者的能力是最关键的领导力技能和经验之一，能引领企业的未来成功（相比其他公司只有39%）。通过已有领导力模型（图2），结合关键事件访谈技术,建立公司管理人员的胜任力模型。 　　除了利用关键事件访谈,还可以利用调查问卷、专家支持系统、AHP分析法、数据库等得到大量信息。在获取所需信息后,需要对这些信息进行归类、分析,对提取的素质进行编码、阐述和命名,构建素质模型的基本框架（如图3）。 　　素质模型的基本框架建立起来