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让绩效管理不走过场路径 　　绩效管理无效谁之过 　　 　　一家企业集团下设若干分公司，集团将制定的战略目标和总体计划，如销售额、利润等各类财务指标分解到各分公司；财务、人力资源和战略管理等工作由总部各职能部门承担，首先人力资源部按照部门职责将计划中与各个部门相关的部分进行归类，然后各职能部门据此制定本部门年度计划，部门内部再分解到季度、月度计划，并分解到员工层面。 　　总部员工月度考核和部门季度考核都进行得很认真，从员工考核结果上看，大家表现得都很不错，但是每到年底总结的时候，老总却发现集团整体绩效很不如意。于是，在年终总结会议上，老总打了所有部门的“板子”，但最终把问题归结在人力资源部主导的绩效考核上，认为一定是人力资源部没有认真执行考核，不然，怎么会出现员工绩效和企业整体绩效相背离的情况呢?人力资源部经理虽然一肚子委屈，但也有口难辩、无可奈何，但更多的是茫然。 　　 　　问题到底出在哪里 　　 　　1.“空转”的绩效管理 　　类似的情形不只是发生在案例中的这家企业，有些企业只是程度不同而已。如果不是这位老总如此尖锐地指出这个问题，在很多企业里，只要这种形式的绩效管理还在循环地继续下去，那么人力资源部即便清楚其中情形，也会乐见这种皆大欢喜的局面持续下去。 　　因此，大多数企业存在的形式主义的绩效管理，仍然被各种习惯性力量支持而继续“空转”，这才是真正有害的，因为这无异于企业的神经系统已经处于麻痹状态。像这家企业老总能够一针见血地指出问题，也是相当有勇气且明智的。 　　2.分析问题离不开系统性思考 　　案例中企业的绩效管理现象不能归为人力资源部一个部门的问题，而是一个系统性问题，因为事物本身就是相互联系的， 　　“系统性”因此也常常被看作是学究式的、不着边际的问题分析过程的前奏：相反，那些将问题片面简单化的解决方法却广受欢迎，或许某些单一的解决方法在短期内、表面上是有效的，但也极有可能将问题积累和隐藏起来。因此，需要坚持系统性思考，分析问题和建议必须更具体和贴近企业实际。 　　3.找到失效的症结 　　正如上面所说，企业绩效管理失效的原因是系统性的，从企业战略目标转化为阶段目标和企业总体计划，企业总体计划再分解和细化为部门和员工层面的具体行动，每一个步骤都存在着很大的风险，可能会因为衔接问题导致战略目标的实现受阻；同时，将各项目标转化为指标时，指标对工作本身的相关性和代表性以及各级指标之间的关联性(如图1)，都是“惊险一跳”。那么，还有什么理由说，企业目标没有实现就一定是绩效管理的责任，或者就是某一环节的问题呢? 　　 　　 　　 　　当然，还必须强调的是，绩效管理应当与上述企业管理过程紧密结合为一体，而不是一个与之平行的体外循环过程――这恰恰是大多数企业绩效管理系统的实际情况。由于绩效管理中要求绩效必须可衡量，容易造成的一个结果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么应该衡量就衡量什么：另外，很多企业绩效管理结果的应用过度强调与员工薪酬挂钩，认为这样有效，甚至将此看作绩效管理的目的。这些都造成绩效管理与企业管理过程本身相脱离，演变为一种自体循环。这种自体循环的绩效管理，只能一步步走向形式主义，并最终与企业战略目标脱节。 　　 　　怎么做才有效 　　 　　1.将目标有机分解 　　很多企业的目标分解是一种线性的、机械式的分解。比如企业制定了利润和销售额目标，很多企业首要的就是将销售额分解到各个分公司或销售部以及各销售人员，这一分解被想当然地简单化，就是道除法算术题；即使其中有“讨价还价”，也只不过是一个稍微复杂利益博弈的过程而已。 　　这种“算术题”式的目标分解是没有意义的。因为问题的真正核心是，企业如何实现这一销售额? 　　这时，清晰的战略的重要性就显露出来了，如果战略清晰，那么企业就可以在战略指导下确定出实现这一销售额的明确路径，或者干脆称之为“打法”：反之，那些没有战略、机会主义的企业，在面对销售额目标的时候总是不知如何下手，上下级之间就会对各自所“背负”的销售目标讨价还价。 　　因此，企业各级管理者绝不仅仅是向下级下达目标这么简单，而是要清晰地告诉每一个员工，该目标应当如何实现，此时也就更容易就目标额度达成一致，只不过各级管理者关注的层面不同，高层关注全局和战略层面，中层管理者则须具体到执行层面。 　　比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，与对手竞争的策略，稳住局面、拓展商机的举措；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，如针对细分市场上的重点客户制定对一的针对性策略，与竞争对手就一个个具体客户展开争夺；接下来，到销售人员层面，则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针