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跨国进入成功方式对我国企业跨国经营启示 　　【摘要】目前，中国企业正在一步一步实施“走出去”战略，对外投资是现代企业实施“走出去”战略的主要形式。文章通过分析我国企业跨国经营以及国外跨国公司成功并购的案例，提出了可供我国企业在进行跨国并购时参考的一些策略和建议。 　　【关键词】跨国公司；进入方式；跨国并购 　　 　　随着全球经济的发展，各国的联系不断加强，跨国发展成为中国企业发展的新形势。中国企业要想更加地发展壮大自己，就必须“走出去”，寻找更大的市场。在国内市场已经接近饱和的情况下，这一点变得尤为重要。同时，国内的资源正在面临短缺，因此中国企业必须为自己寻求新的资源地,这也作为中国企业跨国发展的原因之一。另一方面，中国企业存在一个非常大的问题，就是品牌薄弱。要想打响品牌的知名度，“走出去”就在所难免了。既然跨国发展成了必然，那么如何进入一个国家成为中国企业跨国经营的关键问题，选择成功的进入方式对于企业跨国经营有着非常大的意义。 　　 　　一、国际进入方式的成功操作手段 　　 　　基于我国企业在进入国外市场出现的一些问题，以及其他知名跨国公司的成功的经验，进行了以下分析： 　　跨国公司的进入方式有两种：跨国并购和新建投资。其中，跨国并购的方式又有很多种。据现在的跨国发展的案例来看，用跨国并购的进入方式更多。而在各种进入方式中，所用的操作手段又有所不同。成功的操作手段主要有： 　　（一）有效地利用公关手段，积极参与公益活动 　　可口可乐集团在进入其他国家之后就积极有效地运用了这一点。可口可乐主要从体育公关入手，最经典的就是与奥运共舞。可口可乐有幸成为奥运的TOP赞助商后，进行了一些列的行销计划。1995年11月，可口可乐以抽奖的方式广撒英雄帖，竭诚邀请消费者免费到亚特兰大看奥运。它以主任的身份邀请消费者到比赛现场一同为运动员加油。1996年2～5月，可口可乐公司赞助举办奥运圣火行动，由消费者投票选出奥运圣火传递员。可口可乐的与奥运共舞，打开了国际市场，稳住了阵脚，使其市场占有率大大提升。 　　（二）选择对本公司最有利的目标公司进行并购 　　英国石油公司收购美国俄亥俄标准石油公司：BP（英国石油）公司的跨国经营中，主要局限于中东的石油生产和西欧的石化产品市场，全球化程度不高，尤其在美国市场处于劣势，而美国所具有的区位优势政治稳定、活跃的私人企业文化、巨大的市场容量和产品的高利润率是世界石油企业最理想的投资目标国。因此，BP公司把目标放到了美国市场。俄亥俄标准石油公司作为目标公司的优势。首先，其核心业务是石油冶炼和市场经营，在全美市场份额中排列第四；其次，拥有很强的管理能力和资金实力，具备进一步开拓市场的能力；再次，股东分散，便于控制权的获得；最后，其缺乏石油储备。因此，在石油上游产品的所有权优势，与俄亥俄标准石油公司在下游产品的所有权优势，形成了双方优势互补的合作基础。 　　1970年初，BP公司将其阿拉斯加油田的大部分股份及部分辛克莱公司下游资产转让给俄亥俄标准石油公司，获得其原始股，并且以后不断扩大的股份最多将不超过54%。在之后的整合过程中，虽然BP公司逐渐增加的在俄亥俄公司的股份，但还是在相当长的一段时期内保持了俄亥俄标准石油公司的独立性。直到1987年，BP以76亿美元完成了对俄亥俄标准石油公司剩余股份的收购，终于获得了全面控制权。BP开始对其进行有效整合，通过集团在美国境内外企业的内部化优势，实现在全球的发展战略。正是由于BP公司在选择目标公司前做了充分的分析，之后在并购过程中的有效整合促成此次并购的成功。 　　（三）循序渐进，求同存异，尊重各地文化差异 　　戴姆勒-奔驰汽车公司并购克莱斯勒汽车公司：1998年5月发生的戴姆勒一奔驰与克莱斯勒合并案，是一桩对后来的世界汽车发展格局产生重大影响的跨国并购案。这是一家德国公司和一家美国公司的合并，而且两家公司都是拥有长期发展历史的老牌跨国公司，两家公司合并后的整合及其协同效应受到了人们极大的关注。合并起初，奔驰公司对克莱斯勒的高管层进行了调整，使克莱斯勒公司的大部分高级经理来自德方，加强了对克莱斯勒公司内部重要决策的控制。但这种强力控制受到了目标方的抵制，造成了克莱斯勒高级管理人员的流失。在意识到问题的严重性后，2000年底，为了防止更多的人才流失，奔驰公司给予克莱斯勒方面更大的表达自己意见的空间。 　　此次跨国并购带来的巨大文化差异对并购后的整合提出了巨大的挑战。美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量而德国人对质量极其重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。而且由于双方对自身的文化都有一种优越感，迥然不同的营销理念和民族心态，影响了双方人员的交流与合作，更破坏了合并后可能发挥的协同效应。经过一段时间的摩擦，德方决策层