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集团公司组织协同动因及构建 　　集团公司组织协同动因 　　 　　在企业集团中，集团公司战略管理的重要作用是在企业集团内部形成战略协同效应。由于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行并购。协同问题也就常常是企业集团收购兼并业务中的关键问题。企业在进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时。也会把是否具有协同效应作为考虑之一。协同效应可以成为集团母公司增加价值和创造竞争优势的源泉，因而实现组织协同成为构建基于集团公司的战略中心型组织的核心任务。 　　但是，协同的理论和实践结果方面始终存在着差异，被认为是“协同陷阱”。尽管许多专家不断强调协同是成功企业战略的基石，可在实践中有许多的企业集团并没有按协同的方式来运作。迈克尔?波特指出。协同的失败主要源于公司没能真正理解和正确地实施它，而不是因为概念本身存在缺陷。普拉哈拉德和???里?哈默在企业的核心竞争力理论中指出，发展不同下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。他们建议大企业去识别和培育对各类业务均至关重要的知识和技能，并寻求把这些竞争力应用到企业不同的终端产品上去。 　　问题在于协同是一柄双刃剑，它可能产生负面影响，协同成本可能超过收益而出现负效应。对许多公司而言，发现可能的协同机会未必是件难事，关键在于如何对这些协同机会进行有效利用、减少执行过程中的偏差，这要通过巧妙的组织协同来实现。组织协同可以理解为组织部门或者成员之间因协作而产生额外收益的现象。 　　网络经济的到来为实现组织协同提供了有利条件。由于信息具有共享性，企业集团中的成员企业在做出决策时比单个企业具有更大的优势，这种优势体现在内部各成员企业间的信息共享为成员企业决策提供了更多的依据，使得企业所做出的决策更具科学性、合理性与先进性。网络经济的技术特征改写了信息效率，也可以实现信息协同。信息协同指的是当两个或者多个人(或者部门)在跨越边界的合作时，信息技术所带来的业绩增加的效果。信息协同所带来的集团公司组织协同，可分为集团内部协同和集团外部的协同两种。信息技术的发展大大加强了集团内部的组织记忆，集团各部门、各成员随时可以从集团信息中心和知识库中获取可以共享的信息，实现了有效的信息协同。现有文献表明，信息技术正通过多种方式改变组织关系，通过信息效率和信息协同实现组织协同，主要表现在信息技术在交易处理、存货运动、工艺链和知识杠杆方面强化了组织关系。 　　 　　组织协同条件下集团公司功能的完善 　　 　　集团公司实行相关业务的协同管理，设置相应部门，可以避免业务经营的重复、分散，形成规模经营优势，有助于推进集团相关经营领域的战略管理，实现战略中心型组织的各项功能。从功能体系构成角度看，集团的功能可以分为资本经营、资产经营、业务经营等几大部分。结构是功能的载体，集团结构要能够实现集团的功能。既然集团公司功能定位属于“良师益友”型，发挥战略中心型组织的作用，权衡稳定性与可持续发展性，就可以确定在网络经济条件下集团公司的功能完善这样一个根本性问题。迈克尔?古尔德等人的研究认为，集团母公司不仅应当创造某些净价值，而且应当力图获得“母合优势”，成为其下属诸业务单位的最佳母公司。这就是说，母公司下属的业务单位不仅应比其作为独立实体时表现更好，而且还应比成为其他母公司属下表现更好。母合优势应该是母公司定位的基本原则，用以指导母子公司组织结构决策。 　　围绕获得“母合优势”而展开的集团公司功能表现为： 　　1　集团公司立足于企业集团战略决策中枢。在集团公司内部，新业务选择、企业并购、合资企业或联盟组建、公司的组织结构、预算、资本支出过程、企业文化建立等战略决策，都要以能否获取母合优势为基本原则。母合优势应该成为检验公司战略成功与否、指导战略分析和评估替代性行动计划的试金石，是判断公司战略的标准和指导公司战略决策的原则。 　　2　集团公司需要发挥控制与协调职能。母公司通过战略规划、政策制定等机制，强化母子公司间协调，实现集团内资源、技术转移与共享，使整体价值大于部分之和，创造出一种契合和匹配关系以实现母合优势。在此过程中，母公司通过控制与协调以加强子公司间连接来创造价值。 　　3　集团公司需要提供服务、指导职能。母公司设立服务部门，为各子公司提供职能指导和服务，帮助子公司进行环境分析、监控和信息搜集，促进各子公司沟通协调与业务关联。其价值体现在：规模经济性，为同一集团服务具有成本优势；专业性，由专业人士组成，可为各子公司提供有效专业指导。 　　集团公司功能通过以下五大职能来实现：领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、为集团公司运营提供服务和专家支持。集团公司功能在确定管理控制模式中起到纲举目张、提纲挈领的关键作用。但是，功能定位并非一成不变。它随环境及企业自身发展状况的