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浅谈企业宽带薪酬体系中职级层级设计 　　摘要：宽带薪酬体系是相对传统的岗位工资制、效益工资制的一种创新，其实质是以岗位职责为基础的完善和拓展，将岗位职责与岗位能力要求有机结合，压减职位的职级加大层级的设计，形成薪酬上升的空间。本文根据实际工作中宽带薪酬体系的建立、运行中职级层级的设计进行阐述，探讨其设置的科学性与合理性。 　　关键词：宽带薪酬 职级 层级 探讨 　　随着市场经济的发展，“以岗定薪”的传统分配体系不可避免地呈现出弊端，员工为了获得收入的提高，必须使个人职务获得提升，否则仅靠个人能力的提高是不可能实现涨薪的愿望，但职务晋升的通道显得空间狭窄，薪酬的激励性也就被弱化，对留住、稳定人才失去作用，逐渐导致企业人才流失、创新能力减退、绩效降低等弊病。基于此，近年来比较盛行的宽带薪酬体系，是以岗位为基础，更加注重个人能力的提升、职业导向、发展空间等方面进行改进。宽带薪酬体系最大的特点是压缩职级，如本文作者所在的企业将原来三十多个工资等级压缩成二十个职级，并将每个职级对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬体系。本文主要从宽带薪酬体系的构建、运行过程中职位层级设计的阐述，探讨职位层级设置的科学性与合理性。 　　一、岗位分析是职位层级设计的基础 　　（一）岗位分析 　　薪酬制度的建立是离不开岗位这个要素，岗位的设置体现了该岗位的工作性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能等。岗位分析是设置岗位的基础工作，然而，宽带薪酬体系中的职位层级就是在岗位的基础上，对个人能力的要求和提升、职业规划和人才导向等加以延伸分析研究而确定的。岗位分析是通过系统调查和研究分析，以科学的方法系统地描述工作的性质、任务、责任、相互关系等。岗位分析的作用贯穿于组织架构设计及人力资源管理的始终。 　　岗位分析是基于企业的目标，根据各部门工作范围和职责，对业务流程进行整合，以追求效率最大化为原则，尽可能减少不必要的中间环节，精简高效地进行组织结构设计和岗位设置。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。 　　（二）上岗条件的确定 　　根据岗位分析的要素，对按要求完成岗位工作任务劳动者所需具备的基本条件进行拟定，直接体现就是组织编制《岗位说明书》，《岗位说明书》包含的内容必须有岗位基本信息、工作关系、岗位职责及权限、任职资格（上岗条件）、考核标准等内容。其中任职资格（上岗条件）为胜任岗位工作的最低条件，包括文化程度、专业技术任职资格或职业技能等级、工作经历、培训要求、持证及其他要求。《岗位说明书》的形成就等于建立了岗位胜任能力模型，为下一步员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据，最终建立定岗定员定薪的基础。 　　（三）岗位价值排序 　　岗位价值排序直接体现收入分配的差异，这是建立薪酬体系最基础的工作，也是难度最大的工作，且会对以后人才队伍建设等人力资源政策造成深远的影响。岗位价值的考量因素除岗位要素之外，还必须突出企业内部业务主辅分类、发展需要和人力资源市场用工的紧缺程度等。岗位的设置、上岗条件的形成以及岗位能力模型的建立，就可以开展岗位价值排序，岗位的排序还可以根据企业的生产经营中业务板块的分类，设定权重比，同一板块的岗位可设定多维度的比较法确定排序，得到岗位价值系数，形成岗位价值排序表。 　　二、职级及层级设计 　　（一）职位职级设计 　　在岗位价值排序的基础上，可以根据岗位价值系数的最大值减去最小值的差，用所得的差除以设定的职级数，这样大体可以将所有岗位对应于职位职级的分类之中。通过劳动力市场收入指导价位和企业薪酬预算推测职级收入差距是否合理，若不合理则需增加或减少职级的数量，若合理则通过相邻的两职级间的岗位，或同一职级中的岗位比较是否存在岗位相似度过小的问题。这个过程需要反复地推测和比较，形成合理的职级分布。宽带薪酬体系的职位职级数量相对传统的薪酬体系是作了较大的压缩，可以减少职位频繁调整带来的一系列工作量，也可解决部分岗位在传统薪酬体系中差异化的矛盾，但不可避免地是又可能会新产生同一职位在新旧体系中薪酬收入差异的比较。 　　（二）职位层级设计 　　完成职级设计后，在已经确认的岗位价值中，同一职级中的岗位可以按岗位价值系数分别归并为几类，每一类分别对应一定宽度的层级。层级的级数量可以根据人才通道建设的规划和企业成本预算、社会经济发展速度预测等因素进行设定，确定合理岗位宽带薪酬的职位层级数，这是宽带设计的关键所在。 　　（三）职位与层级的相互影响 　　宽带薪酬体系中，职级的设置更多考虑的应是岗位责任，而层级的设置更多考虑的是个人能力的体现和个人上升空间的构造。两者之间又相互联系相互制约。