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海尔的另类转型：内部创业 -------内部只有平台主小微主创客 HYPERLINK /money_bbs/AQ1UPKHC00253G87.html \o 点击查看跟贴 1 海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式，丰富整个海尔生态。因此，海尔暂时并没有通过收购或战略投资的方式延展其生态范围，而是倡导创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业，从而成为生态的一分子。 “互联网+”推进传统企业 HYPERLINK /keywords/8/6/8f6c578b/1.html \o 转型 \t _blank 转型，事实上 HYPERLINK /keywords/5/2/5f20745e654f/1.html \o 张瑞敏 \t _blank 张瑞敏在10多年前就在 HYPERLINK /keywords/6/7/6d775c14/1.html \o 海尔 \t _blank 海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？ 海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。 一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。 李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、 HYPERLINK /hkstock/01169.html 海尔电器 HYPERLINK /usstock/hq/CO.html COO、巨商汇董事长。 2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。 今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。 这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。 李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。 巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比 HYPERLINK /baike/alibaba/ \o 财经公司_阿里巴巴 \t _blank 阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴市值为2146亿美元，海尔电器和 HYPERLINK /0600690.html 青岛海尔则分别为624亿港元和808亿元人民币。 这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。 目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。 在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。 4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。” 网络化的根本动机 这是一个不断自我“折腾”的企业。 2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。 海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。 经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界