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国有企业集团公司内部控制与管理 　　母子公司管理是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基本保障体系，是当今世界企业界研究的热门领域，也是目前困扰许多企业集团的一个管理难题。由于大型企业集团的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，获得持续高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去对子公司的控制，于是，不停地在集权与放权中反复，错失企业发展良机。 　　什么是集团管控，目前集团公司对子公司的管理面临的主要问题是什么?如何进行有效的集团管控?我国国有企业集团应该采取什么样的管控手段更有效?本文从企业的发展战略、管控模式、组织结构、内控机制及手段、管控效果等方面进行研究、分析，总结了集团管控成败的关键因素有七个方面，即：清晰的战略规划和实施、投资回报能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。企业的集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力，以及基于上述能力现状的管控模式选择。 　　 　　一、引言 　　 　　近年来，为了提高国有重点企业的国际竞争力，实行大公司、大集团战略，国家在石油、化工、冶金、军工、电信、航空、电力等关系国民经济命脉的关键行业和领域，先后组建了一批大型企业集团。国资委成立后，着眼于国有经济布局和结构调整的需要，根据中央企业布局和结构调整的总体规划和部署，加大了中央企业之间的调整重组力度，直接监管的企业户数从196家重组至目前的157家，据悉到2010年，将调整和重组至80～100家。在国资委的大力推动和市场竞争的现实压力下，许多中央企业在推进内部重组整合，提高集团控制力方面进行了积极探索，取得了明显成效。但总体上看，中央企业内部结构不合理、主营业务不突出、管理层次过多、集团缺乏控制力、核心竞争力不强的问题仍未得到根本解决，集团的成立、联合并没有提高企业的市场竞争力，集团的经济实力不全是1＋1＝2或1＋1＞2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。与此同时，市场经济条件下激烈而复杂的市场竞争愈演愈烈，国有企业集团面临的问题是，如何有效地控制与防范经营风险，防止国有资产流失，保证和促进国有企业集团持续、健康地发展? 　　目前，国内外对企业内部控制的研究仅限于单个的法人企业，也就是说现有的内部控制框架仅适用于单个的法人企业，而不适用于企业集团，尤其不适用于集团总部对子公司的控制。因此，探索一条适合企业集团内部控制的有效途径是很有必要的。本文试图探索我国企业集团加强内部控制与管理的一些可行办法。 　　 　　二、企业集团面临的主要问题 　　 　　一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大的改善，普通的市场风云变化不再对集团企业构成生存危机。然而一系列的企业帝国崩溃事件不断发生，一些百年基业一夜之间不复存在。 　　一般来说，集团公司都存在以下几方面问题： 　　 　　1　战略目标纵向不一致。集团公司往往存在两级以上法人体制，母公司为一级法人，代表国家行使企业集团国有资产所有权；所属子公司及其下属企业又分别是独立法人，依法具有企业国有资产法人财产权。由于集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致。部分子公司经营者为了出政绩，短期行为严重，涉足一些短期经济效益明显，但不利于集团母公司整体发展战略的经营领域，造成了整个集团公司内部资源利用效率的低下，导致企业集团资源分散，管理成本增加，进而削减集团的价值基础，加大了整个集团公司的经营风险。 　　 　　2　“劣币趋逐良币”效应突出。最常看到的现象是，好的子公司竭力摆脱集团管制，不好的子公司则紧紧依靠集团，成为吃大锅饭的“无底洞”，最终使整个集团的生存基础不复存在。竞争力强的子公司片面强调自己的“独立法人”地位抵制母公司的管控，要么变成游离于集团管理之外的“松散型”子公司，要么干脆从集团公司分离出去，另立门户。集团公司不仅没有发挥群体优势，反而被众多亏损企业拉下水，陷入经营的困境。 　　 　　3　资源紧缺与资源浪费现象并存。因为历史原因，集团所属的各个子公司发展不平衡，有的企业盈利、有的企业亏损，盈利非常好的企业需要扩大再生产，但受国家资本金的限制，筹集不到足够的资金，使生产规模难以扩大，或扩大不到应达到的程度，影响其效益进一步提高；而亏损企业大量土地、厂房、设备因停产等因素得不到利用，造成资产闲置浪费。有些企业由于没有投