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给员工幸福感与价值认同 　　企业的卓越成就，都是由团队员工齐心协力完成，而直接管理团队的中层，就是企业的核心战斗力。研究表明，绝大多数员工在工作中仅仅发挥了潜力的一小部分。那么，作为中层管理者，应该如何激发每一个员工发挥最大潜能？ 　　在我看来，至关重要的就是创造一个吸引员工为工作、为公司全心奉献的工作环境。因为每个人都是不同的，做事方法各异，拥有着各式各样的希望、恐惧、梦想和抱负，做事的动机也不尽相同。让人们全心投入不是一件简单的事情，但却是完全可以实现的。 　　创造幸福感 　　多年以前，当我在惠普公司演讲，为其员工做培训时，我获悉该公司管理层是非常优秀的团队。那时惠普的员工们非常热爱公司，工作忙碌的时候，他们会留下来加班好几个小时，一直工作到很晚。 　　最后竟然出现了这样的事情：在深夜10点到11点，安保人员不得不巡视整座大楼，切断电源，迫使加班的人回家。但这样做后，员工就会在周末回到公司，继续在办公室里和同事一起工作，投入更多的时间。因此惠普就不得不聘请更多的安保人员，防止员工在周末回到公司工作。这样，员工才被逼抽出时间和家人在一起，过自己的私人生活。 　　为什么惠普的员工会如此“依恋”公司？是什么让员工主动地、心甘情愿地为你贡献他们的体力和脑力，竭尽所能地为你工作？如何让员工对你及公司忠心耿耿？又如何让你的员工团结一致，以最少的成本，用最好的方法，快速且高质量地完成工作？我想答案就是：幸福感。 　　在我开设的市场营销课上，我通常都会问这样一个问题，“你们在做决定时，有多少决定是从理性出发的，又有多少决定是由情感决定的？” 　　多数人会告诉我，他们做决定时，理性的决定占80%～90%，因情感而作出的决定只占了10%～20%。每次在做完这个练习时，我给出的答案都会让他们大吃一惊。我告诉他们，实际上在人类下决定的一刹那，100%都是由情感主导的。所有人，包括你自己，在作决定时，一开始都是从情感出发的，然后才会进行逻辑思考与判断。我们总是因情感上的一时冲动而作出决定，然后会用几个小时甚至是几个月的时间，对我们作出的决定进行理性的分析判断，并为此找出理论依据，支持我们当时的决定。 　　接着，我又提出了另外一个问题：“在人们所有的行为背后，潜在的基本情感动机是什么呢？” 　　一开始，大家给出的答案五花八门，有人说是“金钱”，有人说是“害怕失去”，有人说是“渴望获得”，也有人说是“爱”，但最终大家都认为，会让我们采取行动的最强而有力的也是唯一的一个动机，就是“对幸福的渴望”。 　　在生意场上，存在着这样一个极为重要的问题：“如果想要开拓并长久留住一个客户，那么针对每一个你想要留住的客户，你首先要做些什么才能让这个客户经常和你做生意？” 　　答案很简单：让这个客户在和你做生意的过程中感到幸福。如果客户在和你做生意时，从买你的东西开始，一直到接受你所提供的售后服务，都能够获得比和其他人做生意更大的幸福感，那你就成功了。因此，问题的关键所在依然是，让客户获得更大的幸福感。 　　管理员工亦是如此。安排工作时事无巨细，从一开始工作流程的安排，一直到最后工作结束的庆功宴，都要认真对待。每一个环节都要让员工快乐、幸福，从接受你的指示到与同事合作，再到他们和客户、供应商或者卖家的交流，无一例外。因为员工所做的每一件事，都会对你的公司的运作和发展产生影响。 　　激发个人潜能 　　人们去一家公司工作，并在那家公司长久干下去的最主要的原因是，这家公司能够不断地为他们提供发展机会，让他们感觉，在这里，可以充分发挥自己的潜能。 　　为了满足人类这种对理想的追求，最好的公司都形成了清晰的价值观、远景规划、任务、动机和目标。肯·布兰查德和诺曼·文森特·皮尔在合著的《伦理管理的力量》一书中，调查了数百家公司的盈利能力，并和同行业的其他公司进行比较。他们发现，在过去的几十年里，虽然一些公司有着相似的价值观，但其中一些公司明显比其他公司的效益要好得多。这主要是因为前者价值观明确清晰，并能把这些价值观作为政策落实到书面上，明确指出在日常的商业活动中，如何贯彻执行这些价值观；而后者虽然不缺乏价值观，但他们并没有把这些价值观变成公司的理念，公司的员工也从不讨论这些价值观，根本不明白到底是怎么回事。 　　几年前，我和一家公司合作，他们的公司开始于一个理念，即从对他们感兴趣的投资者那里集资，不断发展，成为美国通信产业最成功的公司之一。我了解到他们在建立公司之前，主要人物坐下来进行了讨论，然后就五大价值观达成了一致。他们把这五大价值观作为以后几个月甚至是几年里，可以指导他们行动以及做决定的行为准则。经过了无数个小时的讨论和协商后，他们选出了五大价值观，并确定了先后顺序。然后他们采取了进一步的行动。他们写下了一些话，表明了如何在日常的工作和活动中