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EVA理论模拟测算和推广应用 　　摘要:近年来，EVA体系已成为国内外理论界和实务界关注的热点。从EVA的基本含义出发，从广义和狭义两个角度对EVA的概念进行了分析，提出建立EVA激励机制的必要性，并以某企业年度修饰数据后为基础，进行模拟测算分析EVA内在的管理作用，结合企业应用结果提出EVA，值得在集团企业推广应用。 　　关键词：EVA；EVA价值管理体系；EVA激励机制；EVA管理模式 　　中图分类号：F404　　文献标志码: A　　文章编号：1673-291X（2012）20-0165-02 　　一、引入EVA激励机制的必要性 　　目前，全球已有包括可口可乐、戴尔、索尼等知名跨国企业在内的400余家著名企业应用了EVA这一管理体系，并取得了较好的效果。EVA作为衡量全员劳动生产率的一个重要标准，反映了管理人员能够创造和提高价值的所有方面。EVA以经济利润为企业目标，它既可以推动价值创造观念深入到企业上下，又与企业所有者与经营者的目标相一致，从而有助于实现企业价值最大化。可见，EVA考核是比较先进的管理理念，对企业经营发展和预算管理有良好的激励作用。 　　2009年12月28日，国务院国有资产监督管理委员会第22号令《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》公布，明确规定：“鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励”。要求央企在2010年1月1日起施行。2010年8月17日，国资委又下发了《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》（国资发综合〔2010〕115号），鼓励央企在第二个任期内（2007―2009年）引入EVA考核。在央企第三个任期内（2010―2012年），将全面引入EVA考核，可见，国资委22号令中的EVA是从绩效评价与激励制度方面来使用这一管理工具的。目的是强化企业的资本成本和价值创造理念，通过EVA考核，衡量企业价值创造能力。 　　二、EVA的模拟测算 　　（一）计算公式 　　国资委第22号令中对经济增加值的定义是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其中，资本成本包括债务资本和股本资本。 　　其计算公式为： 　　EVA =税后净营业利润-资本成本 　　或：=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率 　　某集团企业下属分公司2005年进行了内部资产重组，根据其相关数据资料，模拟测算EVA，见表1。 　　（二）EVA来源过程与考核价值 　　1.EVA是由会计利润转变而来的。从会计利润调整为经济增加值主要包括利润调整和资本调整两方面。国资委在考核办法中规定了利息支出、研发费用、非经常性收益项目、无息流动负债、在建工程等五方面的会计调整项目。 　　2.从理论上讲，税后净营业利润是计算EVA的基础，EVA与净营业利润之间应该呈现正相关的关系，说明营业利润是企业创造价值的基本来源，但这并未全部得到测算结果支持。 　　3.EVA更好体现了企业创造价值的情况。从模拟测算结果看，企业创造的价值并非一直是正向的，在创造价值方面，EVA更好的反映出了企业重组前后的创效能力是完全相反的，揭示出了企业在经营成果上面临的基本情况，单纯从数据上看说明了企业重组后企业面临着内外部环境的变化，对企业创造价值是有影响的。 　　4.EVA突出了企业运用权益资本的成本观念。在EVA的计算过程中明确的体现出了权益资本和债务资本对企业创造价值的影响，这对于地区公司增加投资和使用资金提出了较高的要求。 　　因此，引入EVA管理模式不能只是简单的套用指标计算公式而忽略EVA的内在管理作用，要真正发挥EVA管理模式提升集团企业价值的作用，要充分分析集团外部环境变化和内部管理模式以及资金的运作方式，把内外部影响EVA的因素排除后，计算企业真正创造的EVA，用于内部考核，激励作用会更大。 　　三、EVA在集团企业应用中应关注的主要问题 　　第一，顺应发展需求，修正管理定位。集团企业多把所属地区分公司定义为成本中心，分公司对实现效益的认知会存在偏差，在成本与效益的选择上，分公司日常更关注成本。在分公司的意识中，既然是成本中心，成本控制就是企业管理的重点，因为提高效益是要付出成本的，所以，效益指标完成与否，取决于产品定价，与分公司关系不大。这种意识往往会影响分公司对效益目标的追求。 　　如果集团公司对分公司实行的是全面预算管理，分公司通常会把预算指标管理作为企业目标管理，因为预算指标是分公司与集团公司相互确认的结果，而且集团公司用预算指标考核分公司经营业绩，分公司在主观上也会争取宽松的考核指标，所以指标很可能不是最优化的，把预算指标管理作为企业目标管理同样会影响分公司对经济效益最大化的追求。因此，将分公司仅仅作为成本中心会影响集团企业整体发展。在集团管理模式下，分公司在提升企业价值