331班组绩效量化考核创新和实践.docVIP

331班组绩效量化考核创新和实践 　　摘 要：调研了现有班组绩效考核现状，梳理了量化考核存在的问题，重点解决了班组绩效考核体系与工作实际结合不够密切，抓手与激励作用未充分发挥，班组建设、班组对标等重点工作在落实上缺少措施、推进上缺少合力等问题，进一步规范了班组绩效考核工作的流程，建立了“工作目标有分解、评价考核可量化、过程管理全覆盖”的常态机制和班组绩效量化考核“331”模式。该模式为员工与企业的共同发展注入了新的动力，增强了员工的忧患意识和竞争意识，有效提升了对班组整体的管理水平，为实现公司生产经营目标起到了积极作用。 　　关键词：国家电网；班组绩效；量化考核；过程管控 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.03.059 　　在调研现有班组绩效考核现状的基础上，以管理提升活动为契机，紧扣山东省电力公司绩效考核的管理思路和要求，结合自身管理实际，建立了班组绩效量化考核“331”模式，即以公司战略为导向，指导班组逐步建立和实施以核心业务考核、班组建设考核和班组对标考核三个模块为核心，月度考评、双向沟通、结果应用三项机制为抓手，统一规范、上下衔接、全方位覆盖的班组绩效量化考核体系。 　　1 实施背景 　　1.1 激发一线员工工作积极性的客观需要 　　随着国家电网公司“三集五大”体系建设和坚强智能电网建设的深入推进以及我公司争先创新发展的诉求，迫切需要培育一支政治过硬、业务精、作风硬朗、执行有力的队伍，确保我公司能优质、高效地完成各项目标任务。但对于最基层的一线班组，部分员工的工作习惯、思维模式无法满足新的管理要求，仍存在思想观念落后、责任落实不到位、专业能力不强等问题，这会影响我公司决策部署的贯彻执行和重要战略的有效落地。要想解决以上问题，迫切需要有效的激励手段，制订科学的绩效目标，通过有效的过程管控和考核评价，最大限度地激发一线员工的工作积极性和创造性，从而促进我公司整体管理水平的持续提升。 　　1.2 落实全员绩效管理要求的具体体现 　　国网公司全员绩效管理要求建立科学、规范的全员绩效考核体系和完善的激励约束机制，以提高员工的工作积极性。这为建设公司的全员绩效考核指明了方向，也提出了明确的要求。原有的班组绩效考核模式存在“重结果，轻过程；重评估，轻改进；重近期，轻长远”的现象，指标体系量化不足，考核标准模糊不清，沟通反馈机制运作不顺畅，员工绩效贡献与成长关联度不紧密，导致考核工作随意性较大、控制力较弱，难以调动班组和员工创新工作的积极性、主动性。因此，需要建立一套考核规范、激励有效、导向明确、管控有力的绩效考核体系，引导班组全员持续提升绩效。 　　1.3 加强公司执行力建设的有力抓手 　　对于公司执行力的建设而言，深入推进班组全员量化考核有重要的意义。2014年以来，山东省电力公司在部分单位开展了一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作，以劳动定额理论为指导，以工时作为工作积分标准的统一计量单位，通过公平、公开的绩效考核，科学计量班组员工的劳动价值，充分体现“多劳多得”的分配导向，在推进“工作积分制”考核方面作出了有益探索。如何借助省公司加强班组建设工作的有利契机，指导班组进一步拓展工时定额标准应用的深度，有机结合核心业务与班组建设、班组对标等管理实务，推动工时定额标准稳步落地，已成为我公司深化班组绩效量化考核、加强队伍执行力建设的重要课题之一。 　　2 主要做法 　　2.1 构建班组绩效量化考核体系 　　我公司抓住推进班组建设责任、标准、对标、考评四大体系高效运转的契机，以实现提升班组管理水平、提升绩效水平和提升队伍素质为目标，指导一线班组创新构建以核心业务、班组建设和班组对标考核三个模块为核心的班组绩效量化考核体系；将班组成员核心业务完成情况、班组建设重点工作推进情况和班组对标指标管控成效全部纳入班组全员绩效考核范围，推动“工作积分制”考核模式有效落地，保证上级决策部署和管理要求在班组高效执行。 　　2.1.1 统一工时定额，强化核心业务考核 　　核心业务考核的重点在于指导班组结合实际，试套应用省公司统一下发的核心业务工时定额标准，以工时作为工作积分标准的统一计量单位，对全体成员参与班组核心业务的情况进行客观考评，并通过“工作积分制”量化考核，引导员工做强、做精班组核心业务；各班组应结合实际全面梳理典型工作，完善班组典型工作库，逐项制订相应的工时定额标准；各试点班组应采用统一的现场作业记录表单，以作业任务小组为单位，准确、如实地记录工作内容、工作负责人、工作班成员、开工 　　时间、收工时间和工作耗时等信息，分开计量外出工作的在途时间、抵达工作现场后的等待时间、有效劳动时间等，并在此基础上，按照不同的工作项目分类