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企业集团财务内控机制建立和运行监督探讨 　　摘要：作为一种新型的经济组织形式，大型企业集团在不同的发展阶段都会适时调整发展战略、母子管控模式和组织架构体系，以便更好地整合资源，实现规模效益和集约效益。但随着战略转型和组织变革，企业内部也会出现流程运行不畅、部门协同性不够、资金效用发挥不足、监督措施滞后、规模效应未达到预期目标等现象。因此，在企业集团新型管理体制构建过程中，如何做到既保持各部门间权责清晰、所属企业经营独立性，又实现分级管理下的统一规划、统一领导，是众多企业集团化面临的共同课题。 　　关键词：企业集团 财务 内控机制 建立 运行 监督 　　企业集团在构建新型管理体制的过程中，首先应当从建立上下贯通的财务管控模式、财务内部控制机制入手，抓住“数据流、资金流、审批流、风险点”四大关键控制点，以此奠定实现企业集团战略转型及有效管控的基础，同时，不断强化对机制运行后的控制与监督，真正形成机制建立与动态控制的闭环管理。 　　一、企业集团加强财务内部控制的必要性 　　企业集团是通过众多规模化、多元化经营的企业组织共同组成的利益共同体，而母公司与子公司之间的纽带是资金，其目标是实现资源配置最佳、企业价值最大化，因此，在企业集团战略转型过程中，迫切需要建立集团上下集权分权适度、权责利均衡控制系统，而财务内控机制则是企业集团建立与实施有效管控的有力手段，原因在于只有通过一系列财务管控手段和方法，强化财务控制监督，才能增强企业集团的资源优势、竞争优势、规模优势。 　　一是有利于保证财务信息质量。通过制定系统的财务管理制度规范所属企业会计核算，确保财务报告的真实性、准确性，为企业管理者提供决策依据。二是有利于实现战略目标。通过资金集中管理、投融资统筹规划，强化集团所属企业间资源整合、协同共赢，解决整体利益与局部利益之前的矛盾，实现价值最大化。三是有利于规范经营活动。通过财务内部控制渗透于整个生产经营活动中的每个环节，强化事前预判、事中过程控制，以此堵塞经营管理漏洞。四是有利于规避财务风险。通过资金统一调配，参与所有资金收支联签等方式，掌握企业经营动态，规避财务风险，加强财务执行力。由此说明，建立企业集团财务内部控制机制，对实现战略转型和有效管控具有必要性和紧迫性。 　　二、企业集团财务内控机制建立的核心内容 　　基于风险导向下的企业集团财务内部控制机制，是指在保护资产安全完整的基础上，提高会计信息质量，确保相关法律、法规的贯彻执行，以此为目的制定和实施的一系列控制方法和程序，因此，在构建企业集团财务内控机制过程中，必须结合企业整体规模、所属企业行业特点，采取有针对性的关键控制措施和程序，才能确保机制设计合理、有效。 　　（一）合理设计财务组织结构 　　企业集团通过梳理各层级财务组织，推行“统一管理、统一计划、分业经营、分级核算”的财务管控模式，逐步建立权责清晰的分层、分级、归口控制系统，以此形成集中管理和共享服务型的财务管控运行机制。集?F公司、子集团（公司）以服务和管理支持为主，所属企业以具体执行为主，以此确立“集团公司―子集团（公司）―三级公司”三级财务管控体系。 　　企业集团总部财务部门统一组织、指导、监督全集团的财务管理工作，子集团（公司）财务部门负责组织和监督本集团及所属企业的财务管理工作。财务管控三级管理权责划分是指以财务管控主线贯穿于集团、子集团（公司）及所属企业三个层次，明确在预算管理、融资决策、资金管理、成本费用管理、资产处置、高风险业务、内部控制及监督等多方面三级管理的主要职责，以便更好地清晰管理边界，履行各自职责。 　　企业集团还通过统一的会计核算政策、财务报告体系、全面预算管理体系等，规范财务管控三级管理体系，更好地满足集团战略规划、决策分析和绩效考核等管理需要；通过建立专业、敬业的阶梯型财务队伍，向所属企业委派财务总监等方式，确保企业集团自下而上的财务组织结构系统设计合理、运行顺畅、高效。 　　（二）建立健全财务内控保障制度 　　企业集团要实行财务上的控制，必须要有配套的财务制度保障。为体现财务管理制度的系统性、全面性，首先应当根据相关财经法律、法规及内部控制规范开展现行“制度对标”逐项梳理工作，同时结合企业自身管控需要构建制度体系，从判断分析现有制度的有效性、实用性、适用性入手，查找制度缺失部分，实现流程化梳理，最终确定新增、修订、保留、废止及转出“制度建设清单”，并列入集团所属企业全年重点财务制度建设工作。 　　企业集团总部根据制度建设规划及清单组织编制制度初稿，并充分采纳所属企业意见反馈后定稿执行，同时，还要求所属企业结合企业行业特点、管理要求进行制度转化与细化，因地制宜地制定出实施细则，确保企业集团制度落地并有效执行。 　　（三）推行“全过程监控”预算管理 　　企业集