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我小国小型企业人才开发和管理探析 　　摘要：激烈的市场竞争中，人才已成为企业最核心的竞争力。合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才，是关系到企业成败的关键。但目前我国小企业存在诸多问题，更需加强人才的充分合理利用。企业能否在激烈竞争中立于不败之地，关键看企业如何对人才实行科学合理的管理，因此，合理而有效的人才管理对企业发展具有重要的意义。 　　关键词：小型企业；人才开发；人才管理；激励机制 　　中图分类号：F279.24 　　文献标识码：A 文章编号：1006-723X(2007)04-0034-05 　　 　　一、目前我国小企业人才开发与管理现状 　　 　　随着激烈的市场竞争，目前我国小企业因为其规模小及管理水平等原因，往往不加强对人才的规划工作。因此在人才管理方面出现人员素质跟企业发展要求不相符合，人员流失严重，人才断档，人才引不进来，留不住等现象。限制了企业的发展，同时企业丧失了很多发展机会，只能是走一步，看一步，在缺少合格人员时，才考虑招聘；在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。公司经常为招聘急缺人才，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人才管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了企业正常的生产经营。企业在人才管理机制方面存在严重的不足。 　　目前我国小企业由于规模小，在人才管理机制上还不健全。主要表现在 　　 　　(一)不合理使用人才 　　1.小企业的人员大多都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子的人，家族式的管理方式比较浓厚。如某公司有150个员工，本科学历10人，占全员的6％；大、中专学历40人，占全员25％，其他为中学学历，占全员68％。从人员分布的结构上看，中层管理机构相对过大，其形成的原因是在公司对于人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制15-20名员工计算，有10名左右的中层就足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在20人左右就基本合适。人员素质相对偏低是影响公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。高层管理人员较少，也就是公司的人才较少，其它人员却很多，大部份都是靠关系介绍进来的，对公司根本就没有任何的帮助，但是还是要养着他们，而这些人又靠着关系而排挤其它的人才，这对公司的发展是非常不利的。还有些小企业的老板都是在急需要人才的时候才高薪去招聘，对于应聘者的知识要求并不高，觉得不合适时就解雇，小企业的老板都很现实，要求人员到岗必须立刻能胜任工作，因此无法对员工进行业务培训，有些员工根本无法了解公司的内幕。许多小企业的老板通常不做人才储备工作，只有用到时才会想着去招人，而大家都知道现在人才虽多，但不是想要什么人就有什么人的。就算你能得到一个比较合适的人，也要经过一段时间才能用，有些企业就等不及，一来就赶快上马，边干边看。还有许多人员年龄偏大，缺乏活力，思想陈旧，不能适应现代企业的发展观念，往往导致企业发展速度缓慢，有的会因此而导致企业破产。 　　2.在传统思维方式的影响和用工体制下，我国传统的人才管理结构是按人力资源职能划分部门，各部门分管人力资源的一部分职能，再由负责人向人力资源副总裁汇报工作，而这位人力资源副总裁通常又需要向一位负责行政管理的副总裁汇报工作的直线职能式人力资源组织结构。现在的小企业大都还是进行这样的人事管理，总体都是按照这样的方式进行管理的。这样的单一管理，总经理直接对各部门工作负责。 　　 　　(二)岗位职责不明确，一人多职，红人现象 　　一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流的不同层次的人才。目前我国一些小企业一流人才过多，而其他层次的人才不足，企业的人才需要的结构层次遭到破坏，会造成一流人才在企业中难以安排合适的岗位，造成人才浪费，也会额外支付人工成本。还有的企业存在所谓的“红人现象”，结果经常把事情推向反面。一人身兼数职，这时人才的很多缺点就突显出来了，有些人善长交际，而不会做管理，而你硬要他两样都做，管理肯定做不好，并不光是管理做不好，还要花费很多时间，从而使交际也做的不是很出色。我所在的实习单位就是如此：一个统计员，同时也是一个出纳，身兼两职，整天都很繁忙。有一次，统计局来要报表，而公司又要派他去银行结帐，就在这两件事碰到一起时，他也不知道该先做什么，结果把支票填错了，自己一年的薪水都赔进去了，这样由于职责不明确，身兼数职而误事的事是经常都会遇到的。再有些小企业有这样一个错觉，总觉得企业太小，分工明确之后会给企业加大运营成本，其实质却不是这样的，只要将职务分清