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将培训渗透到企业管理和发展中 　　来自企业经营者的质疑 　　 　　从事培训工作这么多年，无论在民营企业还是外企，经常遇到诸如此类的问题：“能不能告诉我，培训为企业产生的直接经济效益是多少?”“培训是否促进了业绩的提升?如何衡量?”“我们花这么多钱来培养他们，如果他们走了，培养费谁补给我们?” 　　相信每位培训者都会碰到这样的问题，每次都会挖空心思地用一些事例、数据来证明培训对企业的价值。有时真觉得郁闷：公司业绩好的时候，不会有人说培训有贡献，公司业绩一旦有点风吹草动，首当其冲被砍掉的就是培训。培训似乎除了给企业增添一些好名声外，就是花钱。 　　当然，现实情况不至于如此让人灰心丧气，越来越多的企业开始重视培训，进行有计划的投入。但是，企业经营者的质疑不得不让我们思考这样一个问题： 　　 　　培训应该在企业中发挥什么样的作用? 　　 　　你会如何回答呢? 　　我随意问了几位朋友和同事，大部分人说：“培养人，提升员工的能力，把工作做得更好，从而提高企业的业绩。”有人说：“吸引人才。在招聘时挺管用的，绝大部分人会问公司有没有培训，这一直是我们的杀手锏。”还有人说：“培训也可以赚钱，像MOTOROLA、SIMEMS，还有海尔都成立了经营实体。” 　　这些回答都对。整理一下思路，我想培训应该在企业中扮演好以下三种角色。 　　 　　服务于公司文化和管理的手段 　　 　　去年，以管理与文化著称的联想集团，由上至下对全员进行了核心价值观的培训。从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。 　　当问到“为什么投入大量人力、物力和财力做这件事”时，一位公司负责人说：“核心价值观提出后，(公司)内部就存在了一些阐释不一致的现象，导致企业内部没有一个统一的文化语言。通过核心价值观培训，使员工在学习、分享和交流中，进一步了解了联想的核心价值观。同时，把企业领导者的思想最直接地传达到企业的各个阶层。” 　　这次核心价值观培训成为联想领导层传达思想，统一企业文化语言的有力手段。 　　随着企业的发展，会形成许多新的管理思路、方法，产生新的业务流程、规范。培训可以帮助企业管理者，把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。 　　 　　员工能力培养和发展的平台 　　 　　劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和持续发展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工，其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三千方面：制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等)，上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等)，员工自身能力(即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平)。 　　 　　员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度，可以通过两种途径：一种是在实践中成长，通过工作实践的磨练，积累经验，不断总结。另一种就是有计划的培养，促使员工能力提升。 　　 　　在一般情况下，企业与员工价值交换的关系如图3所示。对企业来说，每位员工的T时间越短越好。虽然“有计划的培养”需要企业有一定的投入，但是能使T时间缩短，更重要的是“有计划的培养”目的性强，给员工以正向的引导，使员工具备企业所期望的技能和态度，例如著名的联想“入模子”培训。 　　 　　以岗位胜任能力为基础的课程体系，为实现“有计划的培养”建立了良好的基础。 　　首先，目前大多数企业建立的岗位胜任能力，主要以该能力所表现出来的典型行为来描述，并没有明确指出行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如：在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。 　　其次，培训是培养员工的重要手段，通过系统设计的集中培训，及资深专家的经验传承，促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能，提高胜任度。 　　同时，课程体系与员工个人发展计划相结合，对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求，并提供学习发展的平台。举一个例子：销售序列根据能力要求，划分为三个层级。 　　 　　有一位员工目前处于销售助理的水平。“销售员”能力要求和相应课程内容，使他了解，要达到“销售员”水平，应该掌握什么样的知识和技能。如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习，并获得公司认可(公司根据人才结构需要，以及对这位员工的期望来确定)，这就是这名员工的个人发展计划。在未来的一年中，这位员工的上级将有计划地安排员工参加“销售员”层级的培训，在工作中给予其锻炼的机会，并给予指导，以帮助员工实现个人发展计划。可以看出，在这位员工能力发展中，培训在其中起了重要的作用。 　　而且，课程体系可以使我们根据不同的人群需求，进