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管理和业务互动 　　（记者 李敬）企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单，往往需要企业在业务和管理方面做出调整。而且随着信息化的推进，会不断涌现业务和管理上的新问题，企业能否及时做出调整就成了信息化成败的关键。 　　神华宁夏煤业集团有限责任公司（以下简称“神华宁煤”）是神华集团在原宁夏煤业集团公司的基础上通过增资扩股于2006年1月18日挂牌的大型能源企业，公司主营煤炭开采及洗选、煤化工、电力、建筑、机械制造等。公司注册资本101亿元，现有资产总额250.86亿元。 　　正如神华宁煤副总经理贺国荣所说，如果没有一整套高效的信息系统，很难想像如何才能管理好神华宁煤这样的大企业。 　　“实际上，我们的信息化工作从20世纪90年代就开始了，但真正把信息系统整合起来却是从2004年10月开始的。”贺国荣坦言，虽然神华宁煤的信息化工作起步较早，但真正开始发挥信息化效用却是近几年的事。 　　 　　企业管理从多极到两极 　　 　　“信息化的关键在于策略的运用。”贺国荣介绍说，神华宁煤的第一步策略就是集中实施信息化。 　　在集中实施之前，神华宁煤各下属单位基本实现了部分信息化，但是分散式的信息化建设使得财务、物流、人力资源、OA等系统在全集团中还没有形成统一的应用软件，无法进行信息资源共享，信息反馈利用不及时，容易形成“信息孤岛”。 　　而且，由于没有一套统一的系统，集团财务的许多业务内容都得手工处理，已无法满足和适应宁煤集团业务发展和财务集中管理的需要，不同的会计制度、不同的核算软件，使电算化和手工操作并存，集团财务报表依靠手工合并时效性差、错误多，单据凭证大量重复录入，增加了工作负荷。集团资金管理也没有形成统一的信息化平台，无法进行远程支出审批，不能实施网上资金统一调配和内部市场化管理，造成资源浪费。 　　正是由于没有统一的管理，部分财务软件的应用完全处于基础核算阶段，无法进行集团“一套账”集中管理，不能给集团管理层提供决策分析指标，无法全面、动态、及时、准确地掌握集团经营状况。各基层单位核算轧账日期不统一，造成各种报表及分析数据口径不一致; 应收应付款管理及内部往来管理，不能进行计算机自动核对、抵消、账龄分析。应收款债权到期、超期预警无法自动实现，造成责任不清晰，应收账款回收指标不能按时完成；市场信息、客户信息管理不完整，没有健全的信息沟通平台，不能与管理连接，不能及时准确地考核业绩指标。 　　“转变开始于2004年，集团公司把信息化作为加强对基层控制的一个重要工具。”贺国荣回忆说，在经历了2003年的内部调整后，集团公司为了整合资源、理顺管理系统，开始了大刀阔斧的整体信息化建设。神华宁煤选择了金蝶软件作为统一的信息系统平台提供商，并剔除了其他软件，为统一规范信息系统铺平道路。更为关键的是，神华宁煤的领导层高度重视信息化建设，副总经理贺国荣扛起了CIO的大旗，亲自挂帅督战。 　　一般说来，企业的信息化并不像将原有的手工业务电子化这么简单，往往需要企业在业务和管理方面做出调整。而且随着信息化的推进，会不断涌现业务和管理上的新问题，企业能否及时做出调整就成了信息化成败的关键。集中实施、副总经理亲自挂帅、高端领导层的沟通机制，使得神华宁煤的信息化得以稳步推进。“实际上，通过信息化的推进，又推动了我们管理理念和管理技术的逐步提高。”贺国荣感言，神华宁煤的信息化过程从另一个角度上讲，就是企业管理从多极到两极的蜕变。 　　 　　 　　财务作为突破口 　　 　　“神华宁煤信息化取得阶段性成果的另一个关键策略是分步推进。”贺国荣说，“神华宁煤的信息化实际上包含两部分工作：一是梳理业务，二是软硬件建设。其中，前者最难。” 　　“我们要重新审视原有的管理流程是否合理，重新确定工作流程、管理标准。”贺国荣认为，信息化成功与否关键在业务的梳理。而对于神华宁煤这样的大企业来说，无论物流、生产、财务等哪一块的业务调整都是繁杂的工作。如果不分主次、全盘出击，所要面对的调整压力将是巨大的，甚至有可能满盘皆输。 　　确实，在中国企业的信息化建设历程中，这样的例子屡见不鲜。为避免重蹈覆辙，神华宁煤选择了财务系统先行，逐步推进物流等系统的策略。从这点考虑不难看出，当初神华宁煤集团领导层决定，让有着财务总监背景的贺国荣主管信息化工作，并把一期工程确定为实施金蝶EAS集团财务管理软件的良苦用心。 　　作为CFO，贺国荣能从专业的财务角度看问题。在实施财务信息化的过程中，贺国荣并不是简单地强调信息系统的效率，而是综合考虑提高集团控制力、提高资金使用效率、减轻财务人员的工作量等问题。贺国荣站在业务的角度上提出对管理非常有效的目标。“从集团角度竖起了提高财务系统管理水平的大旗，财务信息化就势不可挡。” 贺国荣说。 　　贺国荣所组