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绩效管理和eHR 　　人力资源管理全部活动的最终目的是提高全体员工的绩效，进而提高整个公司的绩效。所以，绩效管理可以说是整个人力资源管理的核心。我公司自组建以来，就非常重视绩效管理工作，并进行了持续的探索。目前的绩效管理体系还是以年终绩效考核为中心，辅以目标设定、绩效辅导与反馈等环节。 　　难梳理的部分 　　最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。 　　另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定薪酬，日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的，信息容易收集管理。而绩效信息则不同，绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。仅以员工考核为例，人力资源部要设计大批表格发放给员工填写，回收，计算、统计分析，在实行360°打分的情况下，一个几百人的公司，可能会有几千份表格由人力资源部处理，工作量非常大，效率有因此降低。 　　现有模块的问题 　　现有管理模式不太适合我们。首先，这仅是一个绩效考核模块，而不是一个完整的绩效管理流程。绩效目标设定、辅导与反馈信息均难以在系统中体现;其次，现有指标体系设计规则太简单，指标的分级描述等要素难以准确定义绩效目标或成果，操作起来不方便;第三，也是最重要的一点，这个信息系统主要供人力资源部使用，是C/S结构的，员工不能登录。这样员工便无法通过信息系统来把绩效信息及时传递到人力资源部，人力资源部仍要继续处理大量表格、报告，把结果录入到信息中，没有解放繁重手工劳动，此模块也仅行使了记录绩效考核结果的功能。 　　笔者建议增加目标设定、绩效辅导、反馈等模块;指标体系规则再详细些;改成B/S结构，使员工可以在线提交个人绩效信息，系统可以将信息汇总、统计、分析。 　　理想模式 　　首先，形成目标设定（绩效计划）、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈、下一轮目标设定这样一个完整的绩效管理循环。当前的情况是仍以传统的绩效考核为重点，其他几部分相对薄弱。我们希望在一个新的绩效期间开始时，每个员工能根据公司目标和部门目标、本人岗位职责，与上级协商制定本人的绩效目标;在员工工作过程中，上级不断对目标完成情况进行检查、辅导和帮助;在绩效期间结束时，根据初期制定的目标，对绩效结果进行考核，并将考核结果对员工进行反馈，提出改进建议，制定下一期的绩效目标。 　　其次，设计出分类的、个性化的绩效目标（指标）体系。初步计划设计业务、市场、管理等几大类指标体系，每大类下面又分小类，如业务大类下面可能分短期业务、长期业务、国内业务、海外业务等小类，同时把同一类中的岗位分成低、中、高不同层次，不同层次绩效指标又不相同。直至形成一个全面、细化且可操作的指标库。 　　另外，全体员工都深度参与绩效管理，并能把绩效信息及时、准确的汇总至人力资源部。每个员工都能自觉、恰当的制定目标、记录下属在工作中的绩效表现、完成考核与反馈，并在规定的时间把这些信息准确无误的传递至人力资源部，以便整理、应用、保存。 　　总之，绩效管理实施难既有用户的原因，也有厂商的问题。很多用户本身的绩效管理体系还没有成形，更难说用软件来实现了。绩效管理在中国企业是一个普遍的难题，很多知名企业都很谦虚的表示还没有真正搞懂绩效管理。绩效管理理念落后、制度不健全、操作不规范等现象比比皆是。 　　另外，厂商对绩效管理模块重视不够，开发投入不足。很多厂商都专注组织结构、员工信息管理、薪资福利模块，但绩效管理只是象征性开发，甚至在做软件介绍时都常被略过。一方面，当前中国用户对绩效管理需求不像员工信息管理、薪酬福利管理那样迫切，另一方面绩效管理因为因素繁多、难以达成一致标准使厂商望而却步。 　　 　　转型期国有企业绩效管理现状 　　李灏源 　　 　　绩效管理作为战略实施的工具与公司战略脱节，导致战略稀释。大多数国有企业都已经明确了自己的战略，但是制定战略的部门、业务部门和负责资源分配的部门之间联系不够紧密，没有把绩效计划的制定过程变为明确沟通公司总体战略、交流和学习经营管理理念、将各执行机构的行为协调到共同的战略目标上来的工作过程， 　　造成各绩效指标彼此孤立，没有根据战略的要求明确各执行机构的关键绩效考核领域和相应的资源配置计划，导致公司的战略难以严格地贯彻执行。 　　绩效考核结果的应用单调且流于形式。绩效考核的结果大多只应用于员工的激励，并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级