管理会计全球经验和中国实践.docVIP

管理会计全球经验和中国实践 　　随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的出台，会计行业在服务现代财政制度、推进国家治理能力建设上迈出了坚实有力的一步。上海国家会计学院联合上海财经大学、台湾政治大学、中国会计报、ACCA、CIMA，并邀请中国本土以及日本、英国的专家学者共同探讨管理会计的全球经验与中国实践。 　　阿米巴经营与日航重建 　　森田直行 　　阿米巴是一种单细胞动物，也是日本“经营之圣”――稻盛和夫先生的核心经营理念之一。阿米巴经营是指，以全体员工共同参与经营的想法为基础，尽可能把公司分割成各个细小的组织，并通俗易懂地公布各个部门的业绩来促进全体员工参与经营。它和“作为人，何为正确”哲学理念共同支撑着京瓷从无到有，历经七十余年，逐渐成长为世界五百强。 　　“其核心要素有三：非常细小的组织、独特的收支决算（单位时间附加值）、及时的经营信息”，京瓷阿米巴经营管理顾问（上海）有限公司董事长森田直行先生解释道。“不管经营高层也好，事业部长也好，阿米巴领导也好，都可以以管理会计为中心进行经营，对高层最重要的利润，也可以成为阿米巴领导最重要的目标。‘阿米巴经营’是非常优秀的管理会计，也是非常好的经营系统。”见图（1）。其另一个身份是日本航空株式会社特别顾问长。 　　2010年2月至2012年1月，稻盛和夫在公司危难之际，出任日航董事长。没有团队只身一人，手握阿米巴和京瓷哲学，带领日航创造了公司历史上空前的利润。 　　“在日航实施阿米巴的两大核心问题分别是，对盈利负有责任的组织在哪里？如何迅速掌握每一条航线的收支数据？” 森田直行先生说。在成功引入并实施后，日本经济新闻有过一段生动的描述：在比赛2个月后，再把比赛的结果告诉队员：“实际上是你们赢得了比赛”，估计队员们应该不会有什么感动。在3万人的团体赛中，不知道自己是否作出了贡献。但是要是在10个人的团队里，每个月都知道胜负，员工就会切身地感受到“赢了”还是“输了”的喜怒哀乐。在过去的日航组织里，是阿米巴经营让公司获得了重生。 　　这也正印证了杰克?韦尔奇在1995年10月世界经营者会议上所说的，全体员工的每个人都有存在价值，所有的员工都必须参与经营。 　　上海国家会计学院副教授佟成生点评说，管理会计有四个责任中心，即成本费用中心、收入中心、利润中心和投资中心，阿米巴的出现对此造成了比较大的冲击，使得成本中心转到虚拟的利润中心，“京瓷内部有3000个阿米巴中心，每个中心约20人。将市场核算拓展到企业内部，通过内部定价进行利润考核。和其他管理会计工具一样，阿米巴的成功推行还取决于企业领导人的个人魅力、清晰的公司哲学体系、足够的内部信任等等。”佟教授还是即将成立的上海国家会计学院阿米巴研究中心主任。 　　丰田的目标成本管理 　　小林英幸 　　小林英幸在丰田工作30余年，现任成本企划部总经理。“丰田的目标成本管理可以追溯到1937年，针对的是G1卡车。”20世纪60年代末，针对Publica车型，丰田开始携手供应商，开展从研发开始的全流程成本管理。1998年，开始从设计成本（design cost）扩展到总成本（total cost）。 　　成本管理开始涉及越来越多的流程和部门。为此，从1982年为Starlet微型车建立目标成本加速委员会开始，丰田相继设立了NBC（1996，意指新基准轿车，第一代产品是Yaris）、EQ（1998，E是卡罗拉的开发代码）、CCC21（2000，21世纪成本竞争力建设计划，第一要求在所有车型和职能部门中削减成本）、VI（2005，价值创新，旨在降低设计成本）、Urgent VA（2008）、RR-CI（2010，Ryohin Renka，良品廉价）等委员会。见图（2）。 　　由此，一个融合了车型、组件和成本管理的三维模型诞生。见图（3）。“在确定一个轴后，就可以关注其他两个轴上的成本变化” 。 　　在简要介绍CE（产品经理）和DE（设计工程师）的关系后，小林英幸介绍了丰田（中国）的成本管理。“相比本土，我们在中国的目标成本计划一般要提前4个月，因为要考虑到政府审批等。”此外，中国供应商虽然在价格方面很有竞争力，但质量往往不尽如人意。同时，也由于这些供应商大多成立不久，在和丰田成本管理的对接方面缺少相应的专家。 　　任何管理工具的有效使用都基于独特的企业文化。在点评中佟成生教授问了大家一个有趣的问题：当丰田遇到阿米巴，结局如何？ 　　管理会计创造可持续价值 　　Wim Van der Stede 　　“这场危机给会计师们帮了一个忙。过去经理们总是等待会计专家通知讨论绩效。而现在会计师们会收到来自公司上下的请求，请在一系列策略性问题上提供建议和支持。”这是2009年《欧洲CFO》杂志上的一句话。这同时适用于东