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船舶配套企业目标成本源流管理和控制策略研究 　　摘要：近几年船舶行业面临困境，竞争加剧，而内部成本高居不下，利润比率连续下降，成本压力加大，抓好成本控制，不断降低成本，是当前船舶配套企业应对考验的必然之举。本文基于源流思想，结合PDCA循环管理方法，利用信息化的手段构建 “明细报价→目标成本→设计成本→采购成本→生产成本→实际成本→成本分析及反馈控制”的成本管理与控制体系，以体现成本管理和控制的全员性、多元性、联动性、协同性和激励性的特点，有效提高企业的成本管理和控制水平。 　　关键词：源流思想 PDCA循环 目标成本管理与控制 　　0 .引言 　　面对激烈的竞争，船舶配套企业纷纷将管理重点放在了如何有效归集、整理与分析产品标准成本与实际成本，辅助经营报价，预知订单目标利润的上面；与此同时部分船舶配套企业之前仍然沿用传统的粗放成本管理方法，采用的是以成本核算为中心的工作体系，成本管理和控制手段滞后，加上现代信息技术支持手段的欠缺，导致产品成本不清晰、成本失控，直接影响了企业的相关生产经营的决策。 　　本文针对船舶配套企业的特征进行分析，基于源流思想形成企业的目标成本管理与控制思路，通过建立目标成本信息与物资信息的对比分析，实现物资比价分析和物资采购成本的控制；通过建立目标成本信息与会计实际成本信息的对比分析，实现目标利润的最大化；通过上述建立的数据信息实现单位产品及可比产品的成本分析、责任成本分析与考核等综合成本分析，建立目标成本管理与控制的综合控制体系，实现企业的精细化管理。 　　1. 当前船舶配套企业成本管理现状和问题 　　1）成本控制与企业战略相脱节 　　成本控制不能一味追求以降低成本为目标，而要以提高企业竞争优势为目标，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本控制，也就是说不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合，要从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制，同时要从成本管理的角度分析、选择和优化企业战略。 　　2）成本控制与生产效率相脱节 　　成本控制不能只重视表面的成本，不注重提高生产效率。国内船舶配套企业对成本控制体现在对“看得见”或容易抓住的成本上，如制造过程中的原材料采购价格、管理费用等，很少考虑如何从提高设备利用率、如何提高劳动生产效率等隐性方面来控制成本。 　　3）目标成本与实际成本脱节 　　实际成本是财务核算部门根据实际工程所发生的料、工、费在月末按核算项目归集分配形成，实际成本发生过程中，对包括物资采购合同单价、合同付款、工程领料及其他料、工、费项目不能有效的进行实时控制和反馈，这在一定程度上造成目标成本与实际成本脱节，最终目标成本与实际成本之间的对比分析也无法实现。 　　4）成本控制局限于制造成本 　　机械行业的产品70%～80%的成本在设计阶段就锁定，应该从工程学、技术层面上去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合价值工程的方法对成本进行预测、监控。以全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想进行成本管理，成本管理越接近WLCC的前阶段，能确定的成本额就越大，且功能、构件变更的容易程度也越高，使得前阶段降低成本的潜力也越大。以市场为驱动，将成本管理思想灌输到报价、开发、设计、生产、服务等过程，对每个阶段制定目标成本，将成本管理、成本控制融入到产品设计、工艺编制过程中，从根本上达到降低成本的目的。 　　5）成本考核未能落实到位 　　主要体现在没有进行成本责任中心管理，没有将成本责任落实到具体的责任主体；内部价格体系制定不合理，使考核缺乏公正性；考核过程中只注重成本降低，不考虑效益，一味降低成本而影响了产品质量和产品竞争力。 　　2. 船舶配套企业成本管理特点 　　1）大多采用订单设计制造方式，成本管理业务复杂、协同难度较大 　　根据“工艺成本受控于目标成本”、“采购/加工成本受控于工艺成本”与“责任成本考核实际成本”的成本管理思路，成本管理涉及企业内多个部门，关联目标成本、工艺成本、标准成本、实际成本、成本控制与成本考核等多个管理环节，管理流程复杂，协同作业困难，且没有类似的成功案例作参考，手工状态下难以有效进行成本追溯与成本对比分析，且精度低、对比性差，企业的降本增效工作无法有效推进。 　　2）企业的成本控制具有全员性、全过程性和全面性 　　企业的成本管理工作牵涉到设计、工艺、采购、加工、外协、设备、动力、运输、销售、劳资、财务等各个环节和部门，是一个庞大的系统工程。不是某一个部门能独立完成的一项工作，必须依靠各有关部门和环节的共同努力，全员参与，抓好开发、生产、销售等各个环节的成本控制，形成降低成本的闭环。 　　3）产品零部件多、吨位大、制造周期长，成本控制时效性要求高 　　单台船舶配套产品零部件通常数以千计