三维模型定义 实施的经验人员篇.docVIP

三维模型定义 实施的经验人员篇 　　一、引言 　　2015年上半年的三篇文章先后介绍了国际上三维模型定义（MBD）的发展动态（本刊第二期），以及民用和军用领域的两个成功案例：通用电气电力和水力部门制定了三步走战略（本刊第四期）；美国海军航空作战中心Lakehurst飞机分部估计一年节约经费 2100万人民币（本刊第五期）。相信读者朋友对三维模型定义有了一定的了解，也对其功效产生了兴趣。接下来很关键的一个问题就是如何在生产中实施。理念再好，如果不能付诸实践，那也只能束之高阁，无法带来效益。 　　可喜的是，市场反馈明显体现了企业对实施的关注度：如何开展三维模型定义以及三维模型定义成功案例相关英文博客的点击率和转载率往往数倍于其他话题。趁热打铁，笔者以下的系列文章将从人员、流程和产品三个方面，介绍全球几十家制造企业具体实施当中的经验和教训，可以简记为“三维模型定义实施十要和十不要”（表1）。很多建议都是基于昂贵甚至惨痛的弯路和教训，希望对我国的企业有帮助。 　　二、MBD实施经验之人员篇 　　万事以人为本。没有人，其他方面都是空谈，所以本系列第一篇文章从人员开始，主要侧重于人事结构和团队理念，后续几篇文章将分别讨论流程和产品两个方面。首先分享人员方面的三个注意事项。 　　1.获得企业高层的支持 　　成功的三维模型定义实施必须得到企业高层从全局角度的认可和支持，自顶向下的贯彻，而不是自底向上。三维标注及文档会指导众多下游生产车间和工序，比如调度、工艺、工具、冲剪、加工、装配、检测、采购和供应链等。实现这样企业范围的转变仅仅依靠一个部门远远不够，还需要顶层设计和布局。 　　有了高层的支持，实施所需要的人员、资金、时间和设备容易得到保障。而且部门之间的协调和障碍的疏通会更加及时有效。比如 2012年，通用电气电力和水力事业部工程副总裁在自己的业绩考核里面写明要在 2013年完成 100个三维定义零件。这使得所有工程部门有动力和压力跟产品设计团队合作实施。2014年新任工程副总裁在自己业绩考核中也制定了类似的指标（数据来源：ModelBased Enterprise at GE Power and Water，PrashantKulkarni，2014）。 　　反之，自底向上的工作会很难开展。三维模型定义不是一个独行侠可以自己完成的技术创新。它需要超越理念阶段，付诸实践，在整个企业生产协作的土壤中生根发芽，发光发热，由此也会带来大面积的影响和改变。比如要求工艺或检测部门停止多年使用的二维图样，改用三维文档。这种转变不亚于从手绘工程图向计算机绘图的转变，这些部门可能根本没有意愿、时间或者能力顾及。 　　2.组建三维模型定义实施的核心团队 　　得到了高层的支持，下面很重要的步骤就是组建核心团队。团队至少应该由涉及到的关键部门代表组成，既能考虑多方诉求和利益，又能在各个部门树立分头推进的带头人。实施范围大小决定了成员的多少，但设计、制造和检测部门是通常应该包括的，因为它们覆盖了一个产品生产周期最基本的环节。此外一个关键部门是信息技术，负责软硬件环境和数据管理等，为其他部门提供平台。其他可能的部门还包括：工艺、铸造、装配、CAD管理员、数据库的管理员、采购、培训和供应链等。 　　之后需要指定团队负责人和专门领域带头人。实施的总负责人至关重要。首先在权力方面，一定要得到高层领导的充分授权和支持，能够掌控人员、资金、时间、设备以及其他必要资源；其次在责任方面，实施成败的关键指标要制定在负责人的业绩考核当中。并且总负责人必须熟悉设计和制造流程，对三维模型定义富于胆识、热情和坚定的信心，能够鼓舞和带领团队及各个部门，而且在阻力面前不会轻易放弃。还需要项目管理的经验，能够有效的沟通、协调，跟踪进度、经费、考量改进前后的收效。同样，各个专门领域带头人也需要坚信三维理念，把实施关键指标制定在个人业绩考核中。最后需要注意的是带头人不应该只是各个部门随意敷衍交差的提名。每个人都需要能够独当一面，在各自部门当中充当先锋。 　　3.调动参与人员的积极性 　　二维工程图到三维模型定义的改变从上到下会遇到重重阻力，受挫不可避免。团队成员很容易有中途退出的想法，比如几年前一个儿童娱乐设施和服务企业开始实施，但是团队的一个关键成员就迫于难度选择退出。在挫折面前的另外一个风险是内耗、互相推诿责任。所以激发热情，达到1+1大于 2而非相反，就至关重要。 　　调动积极性的方法很多，比如宣传三维模型定义的巨大效益、树立具有重大积极意义的共同目标、尊重独立自主的决策和执行、及时总结阶段性进展、组织成果竞赛、表彰突出贡献和考核业绩等。一个巧妙的范例是泰科电子（TycoElectronics）的实施团队在 2013年制作了一个精美的内部宣传片：假想在 2018